Publicado em 17/09/2015
A pequena empresa
Vimos na parte 1 que a pequena empresa não necessita de grandes “Staffs” e processos esmerados, mas precisa de administração de primeira ordem.
Em primeiro lugar necessita de estratégia. A pequena empresa não pode dar-se ao luxo de se marginalizar.
Contudo este é o seu perigo constante. Deve, portanto, elaborar urna estratégia que a faça sobressair.
Deve encontrar seu núcleo ecológico especifico (em termos de marketing e produção) onde possa enfrentar a competição com vantagem.
Este nicho pode ser a liderança em um mercado distinto ou proximidade dos consumidores, ou valores do produto
Neste artigo falaremos algo sobre a pequena empresa ao definir sua estratégia de crescimento.
Administrando a pequena e media empresa
Objetivos de crescimento
Uma administração necessita refletir sobre o mínimo de crescimento que sua companhia requer. Qual é o crescimento mínimo, sem o qual a companhia realmente perderia força, vigor e capacidade de desempenho, senão de sobrevivência. Uma administração necessita de uma política racional de crescimento.
Uma companhia necessita de uma posição viável no mercado, do contrário logo se tornara marginal. E se o mercado se expandir, precisa crescer com o mercado.
Uma empresa cresce se evoluir em desempenho e resultados econômicos.
Para estabelecer um objetivo ótimo é necessário saber qual combinação de atividades, produtos, negócios que prometem produzir o melhor equilíbrio entre riscos e retorno de recursos.
Qual é o ponto além do qual uma maior lucratividade só poderia ser obtida através de um aumento acentuado dos riscos? Os objetivos de crescimento devem ser econômicos e não de volume.
Estabilidade econômica – financeira
Índices de avaliação econômica, objetivos de longo prazo x curto prazo.
Quando investir? Capital de giro próprio. A busca da produtividade. Fatores chave em função da conjuntura.
Segundo Peter Drucker, a 1ª função da empresa é a realização econômica; a 2ª seria a direção de um negócio. O propósito de um negócio é a criação de um cliente. Lucro é uma condição objetiva mas não é a razão de ser da atividade econômica.
A direção de uma empresa deve ser uma tarefa criadora e não adaptadora. Todos os planos para novos empreendimentos, investimentos de capital, em novos produtos e serviços devem ser dirigidos para o programa de desempenho da empresa. Todas estas propostas devem ser apresentadas ao mesmo tempo e não isoladamente.
Apenas desta forma será possível descobrir se esse plano atende à melhor utilização dos recursos da empresa e se focalizam as oportunidades certas e os resultados necessários. Apenas desta maneira se verificara se os produtos e as atividades planejadas têm por fim realizar a ideia da empresa e apoiar seus objetivos. Outra pratica comercial necessária é a análise sistemática de todos os produtos e serviços, todas atividades e componentes importantes da empresa.
Esta revisão primeiramente fará uma comparação do desempenho com as expectativas e depois fará a pergunta: “se esse produto, serviço ou atividade não estivesse aqui hoje será que o indiciaríamos? Se a resposta for não, devemos perguntar será que devemos continuar, e por quê?
É interessante notar que mesmo nos eventos econômicos 90% dos resultados estão sendo produzidos pelos primeiros 10% dos eventos e 90% dos custos são devidos aos 90% restantes dos eventos que não produzem resultados (Lei de Paretto ou curva ABC de eventos).
Em outras palavras, os resultados e os custos estão numa razão inversa.
Em grande parte, os resultados econômicos são diretamente proporcionais à renda, ao passo que os custos são diretamente proporcionais ao número de transações. Isto se aplica a recursos materiais e mesmo de pessoas. Ocorrendo estarmos usando pessoas em tarefas erradas, inversamente podemos estar deixando de dar atenção aos 10% de produtos, clientes e atividades realmente importantes.
Outra realidade é que cada vez um maior número de funcionários, que utilizam o “conhecimento”, tomam decisões econômicas na empresa, seja um engenheiro de pesquisas, um gerente de vendas, etc. …
Para tomar a decisão certa o “funcionário do conhecimento”, precisa conhecer qual o desempenho e os resultados necessários. Por outro lado ele deve ser motivado, tem que dirigir, administrar e encontrar motivação própria.
É necessário, portanto, ao fazer um planejamento econômico, estar bem a par dos objetivos e realidades da empresa. Principalmente, é necessária uma visão segura do futuro.
Para completar este tópico, citamos alguns pontos de partida para análise destas realidades, ainda segundo Drucker:
- “Nem os resultados nem os recursos existem dentro da empresa. Ambos estão localizados fora. Os custos, estes sim, existem e devem ser vistos se contribuem para os resultados.”
- “Os resultados são obtidos pelo aproveitamento das oportunidades e não pela solução de problemas. Por isso, também, os problemas devem ser evitados.”
- “Para produzirem resultados, os recursos precisam ser destinados às oportunidades:
Para isto é necessário procurar a “maximização das oportunidades” é preciso às coisas certas a serem feitas e concentrar a atenção nelas.
- “Resultados econômicos são conquistados pela liderança e não apenas pela competência.”
Liderança não significa ser o maior, mas o melhor pelo menos em algumas coisas. Precisa ter liderança em algo de real valor para o cliente ou mercado. Não ter isto, significa ser marginal.
- “Qualquer posição de liderança é transitória, e provavelmente de curta duração.”
É tarefa do executivo inverter a tendência normal de dispersão concentrando as atividades comerciais nas oportunidades.
- “O que existem está se tornando velho.”
A maioria dos executivos dedica a maior parte do seu tempo na tentativa de desfazer o passado ao invés de se dedicarem ao presente e ao futuro. Isto é inevitável em grande parte. É uma herança e um modo de trabalhar. Contudo, assim que uma atividade entre na fase de rotina, devemos nos concentrar nas seguintes.
- “O que existe tem probabilidade de ser distribuído de maneira errada.”
Sendo em empreendimento comercial, os eventos são distribuídos seguindo o princípio de Paretto, ou de 90% e 10% que já citamos:90% dos resultados são obtidos por 10% dos eventos.
- “A concentração representa a chave para resultados econômicos reais.”
Para que se produzam resultados econômicos é necessário concentrar os esforços no menor número de produtos, serviços, mercados clientes, uso e assim por diante, que produzirão a maior renda.
A concentração foi à chave do sucesso em muitas empresas sendo uma preparação cuidadosa para a fase seguinte, que seria a diversificação, em uma situação de crise ou de crescimento.
Segundo uma pesquisa feita nos EUA, em 81 empresas (exame, 6/3/85) existem muitas alternativas mercadológicas, financeiras, tecnológicas, além de influências externas que podem levar uma empresa a uma situação de perigo (falência, concordata, etc.) porem na grande maioria dos casos estas coisas seriam gerenciáveis, senão vejamos:
Causas Porcentagem
Azar ou infelicidade 1%
Fatores externos (econômicos sociais, etc) 8%
Fatores internos e externos combinados 24%
Problemas internos causados por fatores externos 15%
Problemas gerados internamente sob controle dos dirigentes 52%
Isto significa que 91% dos casos eram totais ou parcialmente gerenciáveis.
A conclusão é que as crises podem ser previstas, e portanto evitadas.
Alguns dos sintomas citados na pesquisa:
– Excessiva concentração de poder.
– Falta de sucessores (de liderança).
– Gerência fraca.
– Falta de equilíbrio na cúpula.
– Diretoria inativa.
Embora alguns desses fatores sejam subjetivos, (dependem de avaliação), devem estar sempre sendo analisados e comparados.
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Sobre o Colunista: Douglas Garcia Alves, Graduado em Engenharia Mecânica – UFMG-BH e Especialização em Administração de Empresas. Especialista nas áreas de engenharia automotiva, projetos industriais e implantação de obras. Possui mais de 30 anos atuando em diversas segmentos da engenharia. Trabalhou na FORD DO BRASIL como Engenheiro de projetos na IBM DO BRASIL e na BENDIX DO BRASIL e empresas de projetos industriais..
E-mail de contato: engeplandga@gmail.com
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