Análise: Caminho Crítico ou Corrente Crítica

Como agir para que um projeto respeite o prazo estipulado para o mesmo? Segundo pesquisa do Standish Group de 2013, o percentual de projetos que atrasam chega a 74%. Isto mostra que o cumprimento de prazos ainda é um grande desafio para os projetos. E em muitos casos, o atraso pode ser fatal. Imagina se o projeto de campo de golfe para as olimpíadas de 2016 seja entregue após 2016? Podem visualizar?

Para lidar com problemas de prazo, técnicas foram desenvolvidas para gerenciar o cronograma do projeto de forma a melhorar o controle e possibilitar que o projeto tenha uma maior probabilidade de cumprir seu prazo.

 Caminho Crítico

Uma destas técnicas é o caminho crítico. Ao invés de agir para reduzir o tempo de execução de todas as atividades do cronograma, o que pode ser bem custoso, a ideia aqui é agir somente sobre as atividades que se atrasarem, gerarão efetivamente um atraso no projeto como um todo. Mas como assim? O atraso em uma atividade não vai sempre atrasar o projeto? Não. Na imagem abaixo, isto pode ser melhor entendido.

Na imagem, o caminho em vermelho representa o caminho crítico, que é o caminho com duração mais longa para percorrer um diagrama de rede (estrutura gráfica de dependência entre atividades de um cronograma) e determina o tempo mais curto para concluir o projeto. Ou seja, considerando que há algum paralelismo entre as atividades, sempre haverá um caminho crítico de atividades, onde a perda de prazo em qualquer atividade individual gerará atraso do projeto como um todo (atividades do caminho em vermelho da imagem). Da mesma forma, as atividades em azul na imagem não estão em um caminho crítico, de forma que possuem uma folga para atraso natural. Desta forma, por que tomar ações para diminuir o tempo destas atividades? Ao invés disto, concentramos esforços para reduzir o tempo das atividades no caminho crítico. Esta é a ideia desta técnica de gerenciamento de cronograma.

 Corrente Crítica

A técnica do caminho crítico ajuda bastante a direcionar melhor nossas ações de gerenciamento de tempo. Mas falha principalmente a não considerar a restrição de recursos. Ao planejarmos um projeto, é comum cometermos a falha de considerar recursos totalmente disponíveis ao nosso projeto. Na prática, organizações têm diversos projetos simultâneos disputando os mesmos recursos. Ao planejar é importante considerar não só como restrição a dependência entre atividades, mas também de recursos. A corrente crítica é exatamente o caminho mais longo para executar o projeto considerando estas duas restrições.

 Um dos paradigmas que esta técnica quebra é que o melhor lugar para colocar segurança de estimativa é em cada atividade individualmente. Por conta disto, quem realiza as estimativas já costuma superestimar o tempo necessário para realizar cada atividade, já considerando que depois irá ser cobrado pelo cumprimento desta estimativa. E quanto mais experiente for o recurso, maior é a segurança embutida na estimativa. E ainda acontece de, passando pela aprovação de vários níveis gerenciais, novas margens de segurança serem incluídas, inflando ainda mais as estimativas. Isto se multiplicando em todas as atividades de projeto leva a um aumento considerável do tempo efetivamente necessário para a realização do mesmo. Está soando familiar para você?

 A corrente crítica propõe uma redução de tempo considerável na estimativa de cada atividade. A estimativa deve ser considerada agressiva, contudo realizável. Normalmente isto gera estimativas mais próximas da duração média das atividades ao invés de estimativas com grandes margens de segurança. Em alguns casos reduz-se à metade a estimativa inicial através desta abordagem.

 Ainda assim, muitas vezes, os prazos não são respeitados. Como isto é possível? São vários motivos, entre elas:

• Síndrome do estudante: é da natureza humana de esperar até que o último momento para poder realizar uma tarefa. Herman Steyn, estudioso do tema, diz que, ao inserir segurança nas atividades, o pessimismo que prevaleceu na etapa de planejamento é substituído pelo otimismo após o início do projeto.
• Lei de Parkinson: o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível. Mesmo que uma tarefa seja completada antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo que resta para “terminar de completar” a atividade. Exatamente por isto, o método de corrente crítica, elimina os marcos de entrega intermediários rígidos como é comum, de forma que o que importa efetivamente seja a data final do projeto.
• Desperdício de folga nos caminhos de rede:
  • Em caminhos sequenciais: se uma atividade x tem duração de 6 dias e uma atividade y, na sequência tem duração de 8 dias, o que ocorre é que se a atividade x terminar com 7 dias, a atividade y só irá iniciar no 8^o dia, atrasando 1 dia. Da mesma forma, se a atividade x terminar com 5 dias, a princípio o caminho foi adiantado, mas ocorre da atividade y só começar no sétimo dia, conforme era previsto originalmente. Isto ocorre em geral devido a um gap de comunicação entre os recursos que executarão estas atividades, ou mesmo pelo recurso que irá executar na sequência já ter sua programação e ver dificuldades em mudá-la. E com isto, desperdiça-se uma folga ganha em uma atividade pontual.
  • Em caminhos paralelos: se uma atividade D tem como predecessoras 3 atividades em paralelo, A, B e C (a princípio de mesma duração). Não importa que A e B terminem com 3 dias a menos. Se C terminar no seu prazo ou atrasar, as folgas adquiridas com A e B são igualmente desperdiçadas.
• Multitarefa: Se três atividade A, B e C são realizadas em sequência, com 4 dias para cada uma das mesmas, teoricamente completaria as mesmas em 12 dias, conforme ilustração abaixo, certo?

Ao introduzir a multitarefa, antes de se concluir uma atividade, começa-se a executar as demais tarefas. Pode-se, por exemplo, fazer um arranjo em que se executa 2 dias da tarefa A, depois 2 dias da tarefa B, 2 dias da tarefa C, depois retornando à tarefa A para concluí-la. Teoricamente se gastaria os mesmos 12 dias, conforme ilustração abaixo, certo?

Na prática, o que ocorre é que há um tempo de setup que é o tempo necessário para se reconfigurar o trabalho para iniciar uma nova atividade. Às vezes, é só o tempo de lembrar exatamente onde você estava e o que precisa ser feito para continuar. Mas pode exigir também de você adequar o seu ambiente de trabalho para executar a outra tarefa. Este tempo não é considerado nas estimativas e um tempo considerável é perdido quando são inseridas muitas multitarefas em contrapartida de uma execução de uma atividade inteira antes de passar para outra, conforme ilustração do mesmo exemplo abaixo:

Veja que no exemplo acima, o prazo aumentou em 3 dias. Com a corrente crítica, muito destas multitarefas são eliminadas, pois considera o planejamento considerando a restrição do recurso entre vários projetos, eliminando a contenção de recursos, ou seja, o uso de um mesmo recurso em vários projetos ao mesmo tempo, ou mesmo em várias atividades do mesmo projeto ao mesmo tempo.

 Também não é necessário iniciar todas as atividades em sua data mais cedo para início (early start date), conforme sugerido pela técnica de caminho crítico. Na técnica de corrente crítica, pelo contrário, é sugerido se utilizar a data mais tarde para início (late start date). Que problemas se procura resolver com esta abordagem? Fazendo desta forma, mudanças no projeto geram menos retrabalho, pois neste caso o número de atividades impactadas por já terem sido iniciadas será consideravelmente menor. Também se evita a perda de foco de iniciar várias atividades ao mesmo tempo (corroborando-se assim contra as multitarefas). E de quebra, se evita antecipar um investimento que pode ser realizado em um segundo momento.

 Como planejar uma corrente crítica em um ambiente de multi-projetos com os recursos sendo disputados entre os mesmos? Apresento exemplos retirados do artigo “A Teoria das Restrições Aplicada à Gerência de Projetos: Uma Introdução a Corrente Crítica”, dos professores Osvaldo Quelhas e André Barcaui. Assim, imagine os projetos A, B e C onde os diferentes recursos compartilhados pelos mesmos são ilustrados cada um em uma cor:

Em seguida, procura-se identificar o recurso com a maior restrição. Ele é considerado o recurso “Drum” ou tambor pois ele que dará o ritmo da execução dos projetos. Na ilustração abaixo, o nosso recurso tambor é o vermelho:

Em seguida, de acordo com a priorização dos projetos o recurso tambor é sincronizado, eliminado sua sobreposição de atividades em multi-projetos:

Em seguida, pulmões (buffers) são inseridos para inserir a contingência necessária para gerir os riscos dos projetos (mais a frente, falaremos mais sobre pulmões):

Sincronizando as demais atividades e recursos dos projetos, completamos o planejamento de nosso portfólio de projetos:

A utilização de softwares podem ajudar bastante nesta sincronização, mas não é o tema deste artigo.

•  Pulmões

É claro que fazendo estimativas enxutas em cada atividade, a princípio nossa estimativa fica mais vulnerável. Contudo, os riscos inerentes de um projeto são incluídos em pulmões (buffers) que nada mais são que contingência para a realização de caminhos de rede e de projeto. Mesmo criando estes pulmões de reserva, ainda sim o tempo de economia gerado pela retirada de cerca de metade do tempo de cada atividade é consideravelmente superior a estas reservas, de forma que o saldo é positivo.

 São criados pulmões de caminho para proteger uma corrente crítica e também pulmões de projeto, para proteger a data final do projeto contra possíveis problemas. Também é recomendado criar um pulmão do tambor (Drum buffer) para o recurso mais restritivo a ser usado nos multi-projetos.

 Com o avanço do projeto é importante gerenciar estes pulmões. Uma forma de fazer isto é dividir o pulmão em três partes. Enquanto o uso do mesmo estiver no primeiro terço, se considera que está controlado (faixa verde). No segundo terço, acende-se a luz amarela e deve-se observar e planejar ações de forma a retornar o pulmão para a faixa verde. Se já estiver utilizando o último terço do pulmão, acende-se a luz vermelha e ações urgentes são requeridas no intuito de reconduzir o projeto à situação de segurança (faixa verde). É importante já possuir planos de recuperação preparados de antemão quando isto ocorrer.

 Um pouco mais familiarizado com o tema? No próximo artigo vamos dar continuidade a esta análise, objetivando saber qual é a melhor estratégia a utilizar para gerir o cronograma de um projeto. Até lá!

Sobre o Colunista: Thomaz Ottoni é um profissional de TI com mais de 20 anos de experiência na área de desenvolvimento de sistemas, sendo que há 18 anos gerenciando projetos e portfólios, com experiência na implantação e gestão de PMO e na instrução em gerenciamento de projetos. Formado em Ciência da Computação na UFES e MBA em Gestão Empresarial pela FGV, obteve sua certificação em gerenciamento de projetos PMP em 2008. Foi palestrante no Congresso de Gerenciamento de Projetos do PMI-ES, “Gerenciando um Portfólio de Projetos em empresas públicas” e instrutor de treinamento preparatório para certificação PMP. Sócio-fundador da Mogai, atuou como diretor e gestor da mesma por cerca de 10 anos. Na Nipsa há mais de 3 anos, tem gerenciado grandes projetos como o Gis Corporativo na CESAN, projeto premiado pela ESRI nos Estados Unidos. É autor do blog http://excelenciaemprojetos.com. Atualmente atua além da gestão de projetos, como consultor e instrutor de temas relacionados ao gerenciamento de projetos.

E-mail de contato: thomaz.ottoni@gmail.com

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.