Gerenciamento dos stakeholders de projeto

Resumo: Este artigo apresenta uma série de aspectos que devem ser considerados na análise e classificação dos stakeholders de acordo com seus interesses no projeto, como forma de preparar estratégias adequadas para gerenciamento de suas expectativas e demandas em relação ao produto ou serviço a ser entregue ao fim do projeto.

1. Introdução

O PMBOK do PMI (2013) define stakeholder como um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado por ou perceber a si mesmo como afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto.

Phillips et al. (2003) definem a teoria dos stakeholders como uma teoria de gerenciamento estratégico, com conteúdo moral e implicações para o gerenciamento e ética organizacional. O gerenciamento de stakeholders deve dar atenção aos interesses e bem-estar daqueles que podem ajudar ou prejudicar o atingimento dos objetivos de uma organização ou de um projeto.

O gerente de projeto e sua equipe tem a tarefa, de em qualquer projeto, identificar, analisar, classificar e preparar estratégias para gerenciar as demandas e expectativas dos stakeholders. Nas próximas duas seções são apresentadas algumas técnicas para cumprir esta tarefa.

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2. Classificação e Análise dos Stakeholders

Um modelo dinâmico para classificação dos stakeholders segundo sua relevância em um projeto foi proposto por Mitchell, Agle e Wood (1997), tendo como base três fatores: poder, urgência e legitimidade.

Lanz e Tomei (2013) detalham estes três fatores, baseados em diversos autores: Bourne (2009), Mainardes, Alves, Raposo e Domingues (2010) e Teixeira (2010).

  • O poder do stakeholder pode ser definido como sua habilidade para levar a organização a fazer alguma coisa que esta não teria que fazer se não fosse solicitada. Este poder pode ser normativo (baseado na legislação e normatização), coercitivo (através de força ou de ameaça) ou utilitário (por reter recursos ou informações).
  • A legitimidade do stakeholder é a percepção de que as ações são desejáveis ou apropriadas, em um determinado contexto social. Pode ser classificado em individual, organizacional ou social.
  • A urgência indica a necessidade de uma ação imediata às solicitações do stakeholder. O tempo de resposta da organização deve levar em conta a sensibilidade de tempo e a criticidade.

A análise de stakeholders, segundo o PMBOK do PMI (2013), normalmente passa por três etapas: identificação de todos os stakeholders potenciais e de suas informações relevantes, análise do impacto ou suporte potencial de cada stakeholder ao projeto e avaliação de como provavelmente responderão em várias situações. Segundo Noro (2012) as organizações deveriam desenvolver um plano de comunicação eficiente e eficaz com seus stakeholders-chave, o que tornaria possível torná-los apoiadores de seus projetos.

Segundo Dinsmore e Silveira Neto (2007) é possível reconhecer três tipos de stakeholders em um projeto qualquer:

  • Campeões (patrocinadores) – investidores, diretores, alta gerência, clientes internos e externos.
  • Participantes – O gerente e a equipe do projeto, fornecedores, empreiteiros, especialistas.
  • Externos – líderes e grupos de comunidades, ambientalistas, mídia, familiares dos integrantes do projeto.

Frooman (1999) propõe uma matriz para análise da interdependência entre a empresa/projeto e o stakeholder.

Quadro 1 – Dependência de recursos entre a empresa/projeto e stakeholders

O stakeholder é dependente da empresa/projeto?

A empresa/projeto depende do stakeholder?

Não

Sim

Não

Baixa interdependência

Poder da empresa/projeto

Sim

Poder do stakeholder

Alta interdependência

Fonte: Adaptado de Frooman (1999).

3. Gerenciando os stakeholders

Para Bruce e Langdon (2000) as partes interessadas devem ser envolvidas desde o início dos trabalhos do projeto. Os mais entusiasmados, com o projeto, isto é, “aqueles que compararam a ideia”, devem ter atenção do gerente do projeto, para que busquem motivar e envolver as demais partes interessadas, buscando diminuir possíveis resistências à sua implantação. Outro ponto de atenção é a necessidade de estabelecer fortes alianças com aqueles que controlam os recursos de que o projeto irá necessitar para seu desenvolvimento.

Rodrigues (2011) destaca a importância de relatar aos stakeholders o andamento de um projeto. A falta ou excesso de informações pode gerar ansiedade, desconfiança, resistência e em última análise prejudicar o projeto.

Noro (2012) propõe uma metodologia com cinco etapas para gerenciar os stakeholders: (1) identificar os stakeholders relevantes para a organização, quer sejam externos, internos, ou que façam interface; (2) Identificar o subconjunto de stakeholder-chave, isto é, que podem ameaçar a organização; (3) Diagnosticar os stakeholders-chave que apoiam a empresa, os que não apoiam os que apresentam aspectos positivos e negativos e os que se posicionam de forma marginal; (4) Formular estratégias genéricas que envolvam os stakeholders apoiadores, que defendem a empresa contra os não-apoiadores, de colaboração com os que apresentam pontos fortes e fracos no relacionamento com a empresa e de monitoramento dos que se posicionam a margem (5) Implementar estratégias genéricas e desenvolver táticas específicas, assumindo a responsabilidade pelo gerenciamento dos stakeholders-chave.

Frooman (1999) propõe 4 estratégias de influência a partir da tipologia de dependência de recursos entre stakeholder e firma/projeto.

Quadro 2 – Tipologia das estratégias de influência

O stakeholder é dependente da empresa/projeto?

A empresa/projeto depende do stakeholder?

Não

Sim

Não

Indireta / retenção

Indireta / uso

Sim

Direta / retenção

Direta / uso

Fonte: Adaptado de Frooman (1999).

As estratégias de influência dos stakeholders, segundo Frooman (1999) e Hoffman et al. (2008), são: a estratégia de retenção, na qual os stakeholders cessam o fornecimento de recursos com a intenção de mudar certo comportamento em uma organização; e estratégia de uso, na qual os stakeholders buscam impor condições às organizações no fornecimento de determinado recurso. A estratégia direta é aquela em que o stakeholder, de forma objetiva, manipula o fornecimento de recursos para uma organização. Já a estratégia indireta ocorre quando um stakeholder relaciona-se com outro stakeholder com o propósito de manipular o fornecimento de recursos.

Considerações finais

A proposta deste artigo foi a apresentação de aspectos que devem ser considerados para classificação, análise e gerenciamento dos stakeholders de um projeto.

A partir das propostas de classificação os gerentes de projetos podem diferenciar os stakeholders por tipo (campeão, participante, externo), relação de dependência de recursos e pelos fatores de relevância (poder, urgência e legitimidade). Estas classificações objetivas podem auxiliar o gerente e sua equipe a elaborarem estratégias adequadas para gerenciar os interesses das partes interessadas em termos de envolvimento no projeto, comunicação, obtenção e manutenção da disponibilidade de recursos necessários para o bom andamento do projeto.

A proposta do artigo não tem pretensão de ser exaustiva, mas simplesmente de oferecer insumos para que os gerentes de projeto desenvolvam suas próprias metodologias de classificação adequadas ao porte e setor de seus projetos e à realidade das organizações em que atuam.

Referências

BOURNE, Lynda. (2009). Stakeholder Relationship Management: a Maturity model for Organisational Implementation. Goer Publishing Ltd, UK.

BRUCE, Andy; LANGDON, Ken. Como gerenciar projetos. Publifolha. São Paulo. 2000.

DISNMORE, Paul C.; SILVEIRA NETO, Fernando H. Gerenciamento de Projetos: como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. Editora Qualitymark. 3ª edição. 2007.

FROOMAN, J. Stakeholder influence strategies.  Academy of Management Review, New York, v. 24, n. 2, p. 191-203, abr. 1999.

HOFFMAN, Valmir E.; PROCOPIAK, José A, Filho; ROSSETO, Carlos A. As estratégias de influência dos stakeholders nas organizações da indústria da construção civil: setor de edificações em Balneário Camboriú – SC. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 8, n. 3, p. 21-35, jul./out. 2008.

LANZ, L. Q.; TOMEI, P. A. Gestão de mudança no Projeto de um novo produto: O Caso do Fundo Garantidor para Investimentos. Revista de Gestão e Projetos – GeP. V. 4., n. 2, mai-ago. 2013. Disponível em <http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/158> Acesso em 10/01/2014.

MAINARDES, Emerson W.; ALVES, Helena; RAPOSO, Mario; DOMINGUES, Maria J. Categorização por Importância dos Stakeholders das Universidades. RIAE – Revista Ibero-Americana de Estratégia. São Paulo, v. 9, n.3 p 05-40, 2010.

MITCHELL, R. AGLE, B.; WOOD, D. Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22 (4) 853-858. 1997.

NORO, Greice. A Gestão de Stakeholders em Gestão de Projetos. Revista de Gestão e Projetos – GeP. São Paulo, v. 3, n. 1, p 127-158. 2012.

PHILLIPS, R. A.; FREEMAN, R. E.; WICKS, A. C. What Stakeholder theory is not. Business Ethics Quarterly, 13 (4):479-502. 2003.

PMI – Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição. 2013.

RODRIGUES, Eli. Como fazer Relatórios de Status. 2011. Disponível em < http://www.elirodrigues.com/2011/03/30/statusreports/> Acesso em 25/10/2013.

TEIXEIRA, Damasio P. Gerenciamento de Expectativas dos Stakeholders em uma Empresa de Serviços. Monografia. FGV, Rio de Janeiro. 2010.

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Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Doutorando em Administração e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de quinze anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES.

E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br

renata_lanz

Sobre a Colunista: Renata Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio, MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi Telecom na área de Produtos para o Segmento Empresarial.

E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br

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