Os Processos Organizacionais e o Gerenciamento de Projetos

Muitos problemas clássicos envolvem o Gerenciamento de Projetos e tiram o sono de profissionais da área. São verdadeiros obstáculos para a fluidez do empreendimento e, mesmo que não apresentem um nível de complexidade aparentemente elevado, raramente são solucionados de maneira consistente.

Um desses problemas com maior recorrência diz respeito à aderência entre o desenvolvimento do projeto e os processos organizacionais da empresa executora. Muitas vezes esse aspecto é negligenciado por gerentes de projeto e acarretam grande volume de dificuldades, provocando um ciclo de problemas que seguem sem solução a cada novo projeto.

Porque os Processos Organizacionais são importantes?

Gerenciar um projeto representa um desafio de caráter temporário, com recursos e prazo de execução bem definidos. Muitas empresas têm sua existência condicionada pelo nível de sucesso alcançado em seus projetos. Dessa forma, é natural concentrar-se na utilização de metodologias e práticas que facilitem o desenvolvimento dessas empreitadas, visando cumprir o planejamento.

O problema é que, nos últimos anos, muitos esforços têm sido concentrados nessa atividade, enquanto existe pouca preocupação em aprimorar os processos organizacionais. Isso representa uma negligência grave, posto que eles dão suporte ao projeto, viabilizando a execução de grande parte das atividades, sendo, portanto, alguns dos principais responsáveis pelas entregas que compõem o escopo.

Vejamos, à luz do PMBOK Guide – Fifth Edition, qual a relação dos processos organizacionais, e seus ativos, com os projetos empreendidos:

“Ativos de processos organizacionais são os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização e por ela usados. Eles incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento de qualquer ou todas as organizações envolvidas no projeto que possam ser usados para executar ou administrar o projeto.”

Vários tópicos do Guia deixam bem claro que o foco das explanações não é em processos, no entanto, como negligenciar ferramentas que, conforme o trecho acima, podem ser aplicadas tanto para executar quanto para administrar o projeto? É necessário prezar pela aderência entre o modo de fazer da Organização (processo) e o que deve ser feito (projeto), posto que sem isso como premissa, a eficácia (capacidade de alcançar determinado resultado) e a eficiência (relação entre os recursos aplicados e os resultados alcançados) das atividades são comprometidas.

Um breve estudo de caso

Certa vez, no início da minha atuação em campo, me deparei com uma discussão entre engenheiros envolvendo uma das situações mais comuns na construção civil.

A empresa possuía um escritório central do qual partiam os projetos da obra. Esses projetos eram munidos de quadros resumo mostrando os levantamentos das áreas e das quantidades de material que representavam. Eles então passavam por um setor de planejamento que levantava novamente as quantidades e repassava em planilhas para a equipe de obra. A equipe de obra, por sua vez, quando recebia os projetos, levantava uma terceira vez “para garantir”. E o pior é que vez ou outra eram encontrados resultados conflitantes.

Agora, imaginemos que cada setor, ao longo de um ano de obra, gaste um mês com o processo de levantamento. Teríamos:

Um mesmo procedimento executados três vezes, com a mesma finalidade e por 3 setores distintos. Apenas para ilustrar o impacto disso para a organização e para o projeto, calculemos quanto seria gasto aproximadamente, por cada hora que esses setores se mobilizassem para desenvolvimento dessa atividade, considerando:

• 1 auxiliar de engenharia, um estagiário e um engenheiro por setor;
• Coeficiente representativo dos encargos sobre o salário do trabalhador de 2,0;
• Salário do auxiliar = 1.800,00 x 2 = 3.600,00;
• Salário do estagiário = 1.000,00 (sem encargos);
• Salário do engenheiro = 6.154,00 x 2 = 12.308,00.

Por hora teríamos:

[(3.600 + 12.308)/220] + (1.000/132) = 79,88/hora

79,88 x 220 x 3 = R$ 52.720,80

Caso o processo fosse feito de forma assertiva e confiável uma única vez, desse total, poderiam ser poupados R$ 35.147,20. Caso houvesse uma justificativa técnica para esse valor ser aplicado nessa atividade, estaria tudo certo. O problema é que não há.

Quando cada setor foi questionado do motivo para proceder dessa forma, as justificativas convergiram para algo como “queremos apenas garantir que o levantamento foi feito de forma correta pelo outro setor”. Basicamente um atestado de incompetência assinado por 3 setores da organização.

Não importa quem será o responsável pela tarefa. A questão é que se a ele for delegada e se por ele for aceita, o resultado deve ser, obrigatoriamente, satisfatório, confiável e assertivo. Para isso existem os processos. Eles foram feitos para serem seguidos, atendendo uma ordem lógica, definindo papéis e responsabilidades para as partes atuantes e garantindo a uniformidade dos outputs, ou saídas.

O formato ideal para o processo citado seria o seguinte:

Cuidado com o “bom senso”Detalhe que para a “Equipe Responsável”, não quer dizer um setor responsável. Caso fosse necessária uma equipe multidisciplinar, não haveria problema algum. A questão é que não faz sentido, no caso apresentado, realizar o mesmo procedimento 3 vezes, quando uma vez, executado conforme as definições da organização, seria mais do que suficiente.

Muitos profissionais, na tentativa de agir com o famoso bom senso, jogam dinheiro de suas organizações pelo ralo, sem sequer perceber. É preciso ter uma visão de processo dentro do projeto para que casos como o apresentado não ocorram.

Em um primeiro momento parece um ato de boa vontade querer levantar os quantitativos novamente para garantir que estão certos, mas isso tem um custo a ser avaliado e, se possível, evitado. Problemas desse tipo exigem soluções processuais que tragam benefícios consistentes e duradouros, ao invés de mais e mais trabalho.

O bom gerente de projetos precisa ter essa visão no dia a dia para balancear a forma como as atividades são executadas, de maneira que garanta o menor custo possível e a confiabilidade dos resultados entregues por sua equipe. O exemplo dado se refere a apenas um processo, então imagine mais 5 ou 6 na mesma condição.

É preciso buscar constantemente a aderência entre processos organizacionais e projetos. A correlação entre eles é muito robusta e ignorá-la pode representar o fracasso do empreendimento. Por mais que alinhar as partes e realizar modificações na forma como as coisas são feitas possa exigir grandes esforços no início, a organização só tem a ganhar com a análise e revisão de seus processos. Pense nisso!

 
Sobre o Colunista: Bruno Augusto, estudante do Curso de Engenharia de Produção Civil no CEFET MG. Trabalha há 3 anos como Assistente de Engenharia em Planejamento e Controle de obras de galpões industriais, na empresa SGO construções. Na área de construção, também já atuou com controle tecnológico de concreto e execução de obras prediais. Técnico em Química formado pelo CEFET MG, trabalhou por 1 ano e meio como Inspetor de qualidade em uma indústria da Coca Cola Company. Criador e idealizador do blog A Engenharia em Foco:  http://aengenhariaemfoco.blogspot.com.br.

E-mail de contato: brunosilva.civil@gmail.com

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