Riscos em Projetos de Inovação, TI e Finanças de empresas públicas

Resumo: Este artigo trata do processo de identificação e gerenciamento de alguns tipos de riscos específicos para projetos de inovação, finanças, TI e de empresas públicas. Os fatores de riscos foram identificados a partir de um projeto que conjugou todas essas áreas, mas o conteúdo do artigo pode ser útil para cada uma individualmente, tendo em vista o suporte teórico para identificação dos riscos.

Riscos em Projetos

  1. Introdução

O PMI (2013) identifica seis processos de gerenciamento de riscos: planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa dos riscos, realizar a análise quantitativa, planejar as respostas e controlar os riscos.

Os riscos podem ser de dois tipos: risco interno do projeto, aquele que está ligado ao processo de desenvolvimento, ou seja, ligado às áreas de conhecimento definidas no Guia PMBOK (2013), e risco externo ou de negócio, aquele risco que está ligado ao produto final do projeto (PMI, 2013).

O presente artigo apresenta uma série de fatores de risco identificados em projetos que envolveram a interação entre os assuntos – inovação, finanças e TI, executados em um banco público (Lanz e Tomei, 2015; Lanz, Costa, Perufo e Gaudioso, 2015).

  1. Gerenciamento de Riscos

Lanz e Tomei (2015) analisaram a interação entre gerenciamento de riscos e gestão de stakeholders no projeto de um novo produto financeiro, por um banco público. A partir dessa análise podemos identificar fatores de risco específicos de cada segmento.

2.1. Fatores de risco ligados à inovação

Alguns fatores de risco ligados ao desenvolvimento de novos produtos e processos com alta incerteza tornam difíceis definir e estabelecer objetivos realísticos para o projeto. Entre estes fatores pode-se citar fatores políticos, sociais, mercadológicos e econômicos. Esses fatores geram necessidades de mudanças e exigem flexibilidade dos gestores (Jerônimo et al. 2011). Deve-se procurar identificar os riscos específicos ligados a cada um desses fatores.

Mulisani e Garcez (2014) ressaltam que projetos de alta tecnologia e inovação trazem grandes incertezas, sendo necessário um número maior de interações e habilidades técnicas, além de flexibilidade e interatividade no planejamento.

Shenhar e Dvir (2007) propõem uma abordagem para o gerenciamento de projetos que considera quatro dimensões conceituais – Novidade, Tecnologia, Complexidade e Ritmo. Por essa abordagem, quanto maior a Novidade do produto, menos claras serão as informações iniciais, com impacto nas estimativas, que serão menos precisas, além de implicarem em maiores riscos, necessitando de maior flexibilidade e criatividade para levar os projetos a uma conclusão bem-sucedida.

Segundo Vencato (2014), a administração e o gerenciamento dos riscos em projetos só podem ser definidos a partir da atividade de medição. Nessa visão, a administração do risco surge a partir da atividade de previsão, da necessidade de controlar o futuro, para assegurar a entrega dos insumos e produtos dentro dos prazos, custos e demais resultados esperados.

2.2. Interação entre fatores de riscos de TI, empresas públicas e relacionamentos entre organizações

Rabenschlag et al. (2012) a partir da análise de projetos de TI de empresas públicas identificaram alguns fatores de risco específicos. As estruturas administrativas burocráticas predominantes nas instituições governamentais são rígidas e centralizadoras, direcionadas à execução de procedimentos administrativos e ao cumprimento de normativos. Essa configuração não estimula a adoção de modernas técnicas de gestão, dentre elas a gerência de projetos. Nesse tipo de estrutura, o desempenho da gestão, na maioria das vezes, é avaliado apenas em relação à observância das normas legais e éticas. Essa postura pode levar a negligência de outros riscos relevantes para o projeto.

Para Napolitano e Rabechini Jr. (2012), as organizações estão inseridas num ambiente sócio técnico, sujeito a uma complexa estrutura de normas, modelos e ações os quais estão sujeitos às decisões de diversos atores com os mais variados interesses e critérios de julgamento. Nessa abordagem, são modeladas as inúmeras decisões e julgamentos que se iniciam nas altas esferas governamentais, passam por órgãos reguladores e percorrem por toda a estrutura organizacional numa rede de decisões sucessivas, até que se chega ao executor da tarefa.

Quando o produto depende do relacionamento entre organizações surge a necessidade de controles específicos. Das e Teng (2001) identificam três tipos de controle de riscos em relacionamentos interorganizacionais: saída, comportamento e social. O controle de saída é a avaliação do desempenho do parceiro, busca identificar, prevenir e corrigir erros nos resultados. O controle de comportamento é utilizado para garantir que os processos são apropriados. E o controle social busca o desenvolvimento de valores compartilhados, crenças e objetivos comuns entre as partes, o que previne ou mitiga o comportamento oportunista e o risco moral.

2.3. Riscos associados a projetos financeiros

A partir das definições de Kothari (2006), Carneiro e Goldfajn (2000), Pinheiro (2008) e Albenaz (2012), é possível identificar uma matriz de riscos associados a projetos de produtos financeiros, conforme o Quadro 1. Os riscos podem se referir ao produto, devendo ser endereçados na definição do escopo do produto ou ao projeto, devendo ser considerados em seu planejamento.

Quadro 1 – Matriz de riscos

Riscos em Projetos

Fonte: Adaptado de Lanz, Costa, Perufo e Gaudioso, 2015.

Considerações finais

A proposta deste artigo foi apresentar o processo de identificação e gerenciamento de alguns fatores de riscos específicos para projetos de inovação, finanças, TI e de empresas públicas. Para os projetos de inovação, TI e empresas públicas o foco do artigo foi apresentar como a influência do ambiente institucional e sócio técnico ocorre e como afeta a identificação e gerenciamento de riscos. Já no caso dos riscos associados a projetos de produtos financeiros, a ideia foi apresentar alguns riscos ligados fundamentalmente ao produto em si, mas associados ao ambiente institucional e de mercado que devem ser levados em conta no escopo do projeto e produto e no gerenciamento de riscos.

O importante é o gerente de projeto e sua equipe entenderem os conceitos e o ambiente para identificar a melhor forma de uso no contexto de sua organização e/ou projeto.

 

Referências

  • ALBENAZ, A. G. Fundos de Investimento em direitos Creditórios: FIDC Padronizados e Não padronizados. [S.l.]: Anbima, 2012.
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  • DAS, T. K.; TENG, B. S. Trust, Control and Risk in Strategic Alliances: An Integrated Framework. Organization Studies. V. 22(2): 251-83, 2001.
  • JERÔNIMO, T. B.; SILVA, L. C.; BATISTA, D. A.; GALVÃO, M. B. Avaliação Do Risco Gerencial Na Elaboração De Projetos De Inovação Em Pequenas E Médias Empresas De Alta Tecnologia Sob A Ótica Da Metodologia Prism. Revista de Gestão e Projetos – GeP, São Paulo, v. 2, n. 1, p 52-68, jan./jun. 2011.
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  • NAPOLITANO, D. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Gestão de Risco e Desempenho de Projetos Complexos: O Grid das Competências. Revista Gestão & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 12, n. 3, p. 287-310, set./dez. 2012.
  • PINHEIRO, F. A. P. Securitização de Recebíveis: uma análise dos riscos inerentes. 2008. 186 f. Dissertação (Mestrado em Administração) -Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, São Paulo, 2008.
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  • RABENSCHLAG, D. R.; RORATTO, R.; DIAS, E. D. Fatores de risco no gerenciamento de projetos de tecnologia da informação no setor público brasileiro. Revista Espacios. Vol. 33 Nº 8, 2012. Disponível em http://www.revistaespacios.com/a12v33n08/12330812.html 1/11
  • SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston: Harvard Business School. 2007.
  • VENCATO, M. F. Ferramenta para Análise e Avaliação de Riscos no Planejamento de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento, Revista de Gestão e Projetos – GeP, Vol. 5, N. 2. Maio/Agosto. 2014.

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Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Certified Scrum Project Owner (CSPO), Doutor e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de vinte anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES. Co-autor do livro Confiança nas Organizações. Prêmio de Excelência na Produção Científica e Reconhecimento ao Progresso de Sustentabilidade no XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão e INOVARSE – Responsabilidade Social Aplicada em 2015.

E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br

renata_lanz

Sobre a Colunista: Renata Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio, MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi Telecom na área de Ofertas de Produtos e Serviços de Aplicações de TI para o mercado BtoB.

E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br

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