CPM ou Método do Caminho Crítico: a Estratégia do Projeto

Uma das ferramentas essenciais para o gerenciamento de um projeto é o método CPM ou Método do Caminho Crítico de programação de um projeto, ou seja, um diagrama de rede representa a estratégia do projeto. Atividades onde o trabalho irá ser realizado estão ligadas através de relações (por exemplo, término-início, início-início, término-término), mostrando como o trabalho foi planejado.

No método CPM, as atividades vinculadas como antecessora e sucessora constituem “caminhos” através da rede. Quando dois ou mais caminhos são programados a fim de que suas tarefas sejam realizadas simultaneamente, são descritos como caminhos paralelos.

Um das questões mais importantes no projeto a serem consideradas é o ponto onde vários caminhos paralelos irão convergir.

Neste ponto onde as atividades deverão ser concluídas, haverá o que chamaremos de ponto de convergência e poderíamos citar como exemplos, um marco definido para um importante pagamento, ou a data de uma inspeção na obra, ou o dia em que subconjuntos de um sistema devem ser integrados para um teste ou mesmo um marco final onde o projeto será dado como concluído.

O Método CPM

O método CPM calcula o tempo de menor duração do projeto, a partir da conclusão do caminho mais longo através da rede. Este então é chamado de Método do Caminho Crítico. Qualquer atraso no caminho crítico irá atrasar o projeto.

Além disto, o método CPM mostra os caminhos que não são críticos e que podem ser atrasados ou alongados, além de mostrar se eles têm flexibilidade ou folga suficiente na programação, sem necessariamente adiar o projeto.

É essencial para o desenvolvimento da lógica de trabalho de um projeto e pela sua gestão no dia-a-dia das atividades deste projeto. Por outro lado, o método CPM só é precisa se cada atividade for iniciada “assim que possível “e levar o tempo indicado na sua duração estimada.

Os gerentes de projetos sabem que na grande maioria das vezes, os projetos não se desenvolvem inteiramente de acordo com o plano inicial, o que é uma razão para uma frequente revisão no seu andamento.

Desta maneira, como os projetos na vida real não funcionam da forma prevista, o método CPM é apenas o início do gerenciamento da programação de um projeto.

Análise de risco programada

Gerentes de projeto devem conhecer algumas reservas e limitações deste método CPM padrão, e como usar uma análise de riscos programada para fornecer informação essencial para um projeto de sucesso, antes de “embarcar” totalmente neste projeto:

• A duração do projeto calculada pelo método CPM é precisa somente se tudo correr como o esperado, e isto é raro na vida real;

• Em muitos casos, as datas de conclusão produzida pelo método CPM são irreais e muito improváveis de serem atingidas, mesmo se a programação lógica e a duração estimada forem implementadas de maneira precisa;
• A data de conclusão CPM não é nem a data mais provável de conclusão do projeto na maioria dos casos;

• O caminho identificado como caminho crítico usando as técnicas tradicionais do método CPM, pode não ser o único caminho que provavelmente irá atrasar o projeto e que irá precisar de atenção no seu gerenciamento.

Neste artigo serão apresentados três estudos de casos com programações CPM simples de duas atividades, ou quatro atividades em dois caminhos paralelos, a fim de provar a armadilha de se confiar em uma programação CPM, além dos benefícios de uma prévia análise de risco.

Estes três casos mostram que mesmo simples projetos não são possíveis de serem concluídos em suas datas programadas pelo método CPM, dadas as características de risco que são similares nos projetos do dia a dia da vida real.

O método CPM não identifica muito bem estes problemas de não atingimento das metas nas datas previstas. Na verdade, não identifica de maneira nenhuma.

Se o CPM não funciona muito bem em projetos simples de duas ou quatro atividades, quanto mais naqueles, cujos problemas são várias vezes multiplicados pela complexidade dos projetos enfrentados pelos gerentes no seu dia a dia.

Por isto, o benefício da realização de uma sólida análise de risco em cada projeto se torna óbvia.

Passos para uma análise de risco bem sucedida

• Desenvolva a programação através do método CPM para o projeto;
• Estime o intervalo de incerteza na duração das atividades;
• Gere uma análise risco da programação, normalmente feita com a utilização do simulador de Monte Carlo disponível através de vários pacotes encontrados no mercado.

1º Passo – A programação via método CPM

A análise da programação CPM do projeto é a chave mestra para a valoração de uma análise de risco. O Caso 1 apresenta um projeto muito simples e a análise de risco de sua programação.

Ele ilustra como a data CPM de fechamento do projeto pode ser ultrapassada facilmente. Ele mostra como o risco analisado pode clarear as dúvidas no método CPM e apontar para a sua solução.

Para o 1º passo, um projeto com duas atividades e um marco de término do projeto é apresentado na figura abaixo:

Suponha que as durações das atividades acima foram estimadas em 50 dias de trabalho para a atividade A101 e 80 dias de trabalho para a atividade A102. Suponha ainda que este projeto esteja programado para começar em 10 de junho de 1996.

A metodologia CPM conclui que este projeto levará 130 dias úteis (80+50) e será terminado em 11 de dezembro de 1996.

Existem inúmeras considerações no desenvolvimento de uma análise de risco em cima de um diagrama de rede.

Para a análise de risco ser bem sucedida, o diagrama de rede criado pelo método CPM deve ser desenvolvido em um nível de detalhe que mostre a parte da estrutura principal do projeto, isto é, os caminhos paralelos e os pontos chaves de convergência onde o risco é normalmente aumentado.

Fatores a se observar

Existem três fatores a serem observados na determinação do nível correto de refinamento em uma programação:

• Inicialmente o diagrama de rede não pode ser desenvolvido em um nível muito alto de detalhe, por exemplo, em um nível de detalhamento onde a maioria das atividades relaciona detalhes básicos. Atividades sumárias são normalmente caracterizadas por relações início-início ou término-término;

• Em segundo lugar a programação deve mostrar claramente os caminhos paralelos que podem atrasar o projeto se não forem coordenados.     O Caso 2 abaixo mostrará os problemas da convergência que ocorrem quando caminhos paralelos convergem;

• Finalmente, a rede não deve ser definida em um nível de detalhe tão alto que seja necessária muita informação, o que deixaria o trabalho de programação desgastante e oneroso.

Ao se fazer a análise de risco de uma rede, o gerente de projeto será tentado a analisar o risco apenas do maior caminho da rede. Esta é uma prática perigosa que deve ser evitada.

É melhor atentar para um número maior de caminhos do que para menos, pelo fato de que caminhos mais curtos podem na verdade conter mais riscos do que o caminho mais longo identificado pelo método CPM.

O Caso 3 que será mostrado mais a frente ilustrará como um caminho mais curto, com um risco maior, pode na verdade ser o caminho de maior risco, ou seja, o caminho mais provável de atraso do projeto.

Se os caminhos mais curtos não forem incluídos na análise da rede, e é por eles que se deve começar a análise, o risco pode não estar sendo avaliado corretamente.

2º Passo – Determine o intervalo de duração das atividades

As estimativas de duração das atividades que são usadas para calcular o caminho crítico são na maioria das vezes, obtidas pela “melhor estimativa” ou “a mais provável”, em face ao tempo exigido para se completar a atividade com os recursos planejados.

Gerentes de projetos tarimbados sabem que o trabalho a ser realizado, pode tomar mais ou menos tempo que a estimativa assumida para o cálculo do caminho crítico. Estas variações são a origem para a determinação dos máximos e mínimos do intervalo a ser considerado na análise de risco.

Os intervalos de duração de cada atividade são desta maneira estimados com a maior duração (visão pessimista) e a menor duração possível (visão otimista) dentro de um contexto onde a avaliação do trabalho exigido de cada atividade, pode ser feita em cenários extremos e opostos.

Uma duração maior da atividade, por exemplo, pode ser determinada pela suposição de diversos fatores que eventualmente podem dar errado, como problemas técnicos, condições do lugar, atrasos de fornecimentos – fatores comumente chamados de fatores de risco.

Fatores de risco devem ser identificados e explorados em entrevistas com os gerentes ou líderes de equipe das atividades do projeto, que são as pessoas mais conhecedoras do risco no trabalho sob o seu gerenciamento e controle.

Eles estão mais familiarizados com as características do risco em cada atividade e podem por isto, melhor avaliar o seu impacto na duração de cada atividade. Uma orientação de profissionais experientes é sempre necessária para estimar o intervalo de duração de cada atividade.

Entrevistas sobre o risco começam com a descrição do que pode dar errado no trabalho de uma atividade. Depois é feita uma análise da probabilidade deste cenário acontecer e quanto tempo esta atividade pode levar se este cenário acontecer.

Esta duração é então, a maior duração do intervalo desta atividade. Um levantamento sério e honesto destas questões envolvendo o trabalho em cada atividade deverá descobrir também os cenários talvez menos prováveis e pessimistas.

Assim sendo, a exploração com os gerentes de tudo o que pode dar certo, fornecerá um cenário otimista e a menor duração estimada para cada atividade.

Algumas vezes em uma estimativa agressiva ou orientada pelo sucesso em cada atividade a duração CPM já é a menor duração possível a ser concebida.

Na maioria das vezes, a duração CPM é vista como a mais provável duração para a maioria das atividades do projeto. Isto, entretanto, pode não ser verdade.

O analista do risco deverá juntamente com o gerente do projeto, avaliar e descobrir o cenário mais provável e determinar se a duração CPM é compatível com esta avaliada.

Os intervalos da maior duração (Max. Dur.) e da menor duração (Min. Dur.) das duas atividades ilustrada no Caso 1 são mostrados na Figura 2 abaixo.

Risco de estouro de prazos

A imagem abaixo que existe um risco maior de estouro nestes prazos do que uma possibilidade destas atividades terminarem antes do prazo. O Gráfico de Gant apresenta a data de 11 de dezembro de 1996 como a data de conclusão do projeto.

Poderá haver problemas no levantamento dos dados para a análise de risco. Por exemplo, gerentes de projeto poderão ficar relutantes em dispender tempo da sua atividade de sua gerência para fornecer a informação necessária para a análise de risco, pelo fato da sua responsabilidade no projeto envolver uma gama de atividades enorme.

Por outro lado, alguns gerentes de projeto evitam avaliar o risco totalmente, receosos de levantar questionamentos complexos, trazer más notícias ou expor problemas embaraçantes que deveriam ficar ocultos do cliente ou do contratante.

Mesmo um gerente de projeto que queira avaliar o risco honestamente, constatará que é na maioria das vezes desafiador, a geração de uma estimativa de intervalos dentro da realidade, particularmente para eventos extremos e pouco prováveis.

Mas a coleta de informações para a produção das estimativas de maior e de menor duração da atividade tem como principal benefício, deixar as pessoas envolvidas cientes dos problemas reais que afetam o projeto.

Uma análise de risco feita de forma consciente revela problemas importantes que podem não ter sido levantados ou mesmo comunicados totalmente antes da coleta de informações para as estimativas de duração das atividades.

Na maioria das vezes um projeto tem várias atividades, centenas ou até milhares. Como então devem ser estimados os intervalos de duração em um projeto de grande porte?

Neste caso, a banda de risco é normalmente utilizada. As atividades são organizadas pelo gerente do projeto em grupos com características comuns de risco.

Assim, para cada tipo de risco, os máximos e mínimos do intervalo de duração devem ser expressos em percentagens, ou seja, menos 15%, mais 25% da duração CPM. Com grandes diagramas de rede existem poucas alternativas a não ser usar a duração CPM como referência (como a mais provável) nas distribuições das atividades.

Assim que os intervalos forem determinados com esta estimativa de três pontos, o gerente de projeto precisa definir a forma da distribuição da probabilidade do risco de cada atividade.

Distribuição probabilística

A distribuição probabilística leva em conta três possíveis durações (a menor, a mais provável, e a maior) e expressa a probabilidade dos possíveis resultados dentro de um determinado intervalo. Ou seja, existem durações possíveis mais prováveis do que outras.

Distribuições triangulares são comumente usadas em análise de risco porque são fáceis de serem definidas assim como de serem utilizadas. Também é comum gerentes não conhecerem como definir outro tipo de distribuição, apesar de estarem disponíveis nos softwares que tratam do assunto.

Caso 1
Distribuição de probabilidade das atividades

Vamos supor que o analista no Caso 1 tenha escolhido a distribuição triangular para cada atividade usando os dados da Figura 2.

As distribuições são mostradas na figura abaixo e mostram claramente de uma maneira geral, que as ambas as durações CPM são otimistas, e ainda, que a duração da atividade A101 de 50 dias de trabalho é altamente otimista.

A figura abaixo apresenta a distribuição de probabilidades das atividades:

Observação:

Para se ter uma idéia de como essas durações CPM são otimistas, é só comparar a duração CPM com a média que ocorreria se a atividade fosse realizada muitas vezes. As durações médias correspondentes às durações dos intervalos destas distribuições triangulares são calculadas pela média aritmética = (menor + mais provável+ maior) /3. Para a atividade A101, temos uma média de (40+50+100) /3 = 63.3 dias de trabalho, ou seja, mais de duas semanas além da data de duração CPM desta atividade.

3º Passo – Simule a programação do projeto

Depois que os intervalos de duração das atividades estiverem estimados e as distribuições determinadas, o desenvolvimento de uma análise de risco pode quantificar o risco do projeto como um todo.

A maneira mais comum de se fazer isto é simular o projeto fazendo centenas ou milhares de interações no computador.

O resultado da simulação para o Caso 1, por exemplo, irá responder questões relevantes como:

• A data de término estimada para o projeto (11 de dezembro) é razoável?
• A data de 11 de dezembro é realmente a data mais provável de término?
• Quantos dias seriam necessários, no caso de uma contingência, para reduzir o risco do projeto a um nível aceitável?

A simulação mais usada, o método de Monte Carlo, tem vários passos:

• Cada interação começa com a escolha de um intervalo de duração para cada atividade assim como o tipo de distribuição como apresentado na Figura 3;

• A duração do projeto assim como o marco da data de término é calculada usando o método CPM. Estas são datas apenas possíveis para término do projeto e não são representativas para todas as possíveis soluções;

• Para determinar todo um padrão de datas possíveis de término do projeto, o analista de risco deve fazer várias iterações para o projeto. Ao final de cada iteração, as datas de término e marcos importantes são coletadas e salvas. O programa também salva quais são as atividades que fazem parte do caminho crítico em cada iteração;

• Ao final da simulação completa, a data de término do projeto assim como datas de marcos importantes são coletadas e dispostas em um gráfico vetorial com suas respectivas tabelas com os valores de origem, mostrando a distribuição de probabilidades e a freqüência relativa para todas as datas possíveis.

Suponha que o analista de risco examinando o Caso 1 determine que 2.500 interações sejam suficientes para a precisão desejada. O resultado desta simulação é uma distribuição acumulada de probabilidade que representa a probabilidade das possíveis datas de término do projeto.

Conclusão da análise

• A data CPM de término do projeto – 11 de dezembro – equivalente a 130 dias úteis de trabalho, tem apenas a probabilidade de 10 a 15% de ocorrer, neste projeto simples com apenas duas atividades. Confiar na data de 11 de dezembro para término do projeto dará certamente problemas com o cliente ou com o contratante;

• Pela observação do gráfico de barras da Figura 4 – constatamos que a data mais aproximada para término do projeto é 24 de dezembro – equivalente a 143 dias úteis de trabalho. O senso comum normalmente adotado em estabelecer a duração do caminho crítico como a duração do projeto, é na maioria das vezes, totalmente desastroso;

• A data média de término do projeto é 7 de janeiro – equivalente a 155 dias úteis de trabalho. Isto significa que se o projeto fosse executado 100 vezes, a sua duração média importaria em um “estouro” de aproximadamente três semanas – comparada à data CPM;

• Suponha que uma programação mais conservadora deste projeto seja requerida – com uma probabilidade de 80% de segurança relativa à data de término: a simulação aponta a data de 24 de janeiro como a mais provável. Desta maneira, concluímos que seis semanas (como reserva de contingência) seriam necessárias para reduzir o risco de que a data de término do projeto fosse ultrapassada para esta companhia mais conservadora.

O método CPM do caminho crítico estabelece claramente a data de 11 de dezembro como a data de conclusão do projeto. Constatamos desta maneira, após a simples análise de risco realizada, que esta é uma data altamente improvável e muito otimista.

Qualquer cliente ou contratante que tenha concordado com esta data, estará agora em apuros. Sem a análise de risco, a existência do nível de problema desta data era desconhecida.

Simulação de Monte Carlo

A simulação de Monte Carlo é um método muito bem aceito para se determinar e representar o risco. Vários softwares de programação CPM têm um módulo para a análise do risco. Entretanto, nem todos os pacotes de programação da rede fazem esta análise do risco.

O analista de risco ao fazer a programação através de um software de diagrama de rede sem um módulo do risco deve estar atento para carregá-lo em um software que o faça.

Duas questões importantes na programação devem estar resolvidas antes do início da simulação: as datas de amarração/restrição do projeto e a limitação dos recursos necessários.

A 1ª questão é o tratamento das datas de restrição do projeto como as datas “não depois de” e “precisa terminar em”.

Estas restrições são normalmente implementadas no método CPM representando as datas chaves de um contrato ou algum outro tipo de requerimento importante do projeto. Estas restrições são usadas para ressaltar datas chaves (marcos) importantes que projeto precisa cumprir obrigatoriamente.

Entretanto as datas de restrição do projeto não são consideradas em uma análise de risco. Uma das metas principais em uma análise de risco é determinar se as datas críticas do projeto estabelecidas no contrato serão cumpridas.

Se estas datas de restrição do projeto forem implementadas na simulação, cada interação seria forçada a atingir estas metas.

A simulação operando com estas restrições não pode detectar a viabilidade de se atingir estas datas, porque desta maneira o atingimento destas datas seria provocado.

Assim sendo, estas datas não podem ser levadas para dentro da análise de risco sob pena de invalidá-la totalmente.

A 2ª questão é o tratamento da limitação de recursos. Se várias atividades são programadas usando ao mesmo tempo o mesmo recurso, isto pode exigir mais recursos do que os recursos que estão realmente disponíveis.

O nivelamento de recursos no método CPM, move as atividades utilizadoras do mesmo recurso, a fim de que a utilização de um recurso não exceda a sua disponibilidade em nenhum momento.

Como cada resultado de uma análise de risco deve ser pelo menos possível, ela não pode exceder a limitação de recursos existente. No caso de existir esta limitação de recursos, cada interação deve estar nivelada com o seu recurso.

Se o software de análise de risco fosse fazer este nivelamento, isto aumentaria muito o tempo de seu processamento pela sua complexidade.

Caso 2
A análise de risco de uma rede com caminhos paralelos Pontos de Convergência

Os três passos estudados para a programação de uma análise de risco podem ser usados em casos mais complexos do que o Caso 1.

Por exemplo, a maioria dos projetos tem atividades planejadas para serem feitas simultaneamente em caminhos paralelos na rede.

Ao final do projeto e normalmente programado como um marco interno importante, estes caminhos convergem.

No ponto de convergência ou fusão destes caminhos, projetos podem sofrer atrasos se a distribuição das probabilidades destes caminhos convergentes, ultrapassarem as durações previstas destas atividades.

Assim sendo, qualquer atraso em uma das atividades irá atrasar o projeto.

Como exemplo, poderíamos citar o caso de uma inspeção que irá ser feita após diversos tipos de trabalhos diferentes em uma construção, ou o teste final de uma máquina onde vários de seus componentes precisam ser terminados e integrados.

Fica claro que alguns pontos de fusão têm origem em diversos caminhos convergentes, e a possibilidade de atraso nestes pontos fica deveras aumentada.

Assim, caminhos que convergem em um ponto comum nunca são uma boa notícia para a análise de risco. O aumento do risco nestes pontos é motivo do estudo deste Caso 2.

Neste 2º caso, um simples caso de paralelismo é assumido. Suponha que a atividade B101 é exatamente igual à A101, e B102 é exatamente igual à atividade A102. As durações CPM com seus máximos e mínimos são mostradas na figura abaixo.

Resultado da análise

O resultado do método CPM para esta programação é exatamente igual ao do Caso 1: 130 dias úteis de trabalho – para uma data de conclusão prevista de 11 de dezembro. Os dois caminhos são identificados pelo método como caminhos críticos.

Um projeto com caminhos paralelos como o do Caso 2 acima, tem sempre uma probabilidade muito maior de ter a sua data de conclusão “estourada” do que uma programação com um caminho simples como o do Caso 1.

A causa deste resultado pessimista é a convergência de caminhos já conhecida há muito tempo.

A distribuição das datas de conclusão após a Simulação de Monte Carlo aplicada ao Caso 2 é mostrada na figura abaixo, refletindo o impacto desta convergência de caminhos.

• A data CPM que é ainda 11 de dezembro, neste 2º Caso não tem nem 5% de probabilidade de ocorrer.

• A data mais provável da conclusão do projeto passa para 7 de janeiro, bem diferente da data de 24 de dezembro como no Caso 1;

• A data média de conclusão é agora 17 de janeiro, em vez de 7 de janeiro como no Caso 1. Este projeto terá um atraso previsto de 5 semanas completas, se comparada à duração CPM estimada;

• A companhia conservadora que requereu uma probabilidade de 80% de acerto, deve esperar a data de término em 4 de fevereiro, ao invés de 24 de janeiro como no Caso 1.

A programação CPM em nenhum momento revelou estes problemas. Até mesmo com caminhos críticos paralelos, a análise estimada pelo método CPM projetava a data de 11 de dezembro em ambos os casos.

Este estudo mostrou como dois projetos simples, um com duas atividades, outro com quatro atividades em dois caminhos paralelos podem ser problemáticos.

Da mesma maneira, projetos da vida real que são infinitamente mais complexos, têm muita probabilidade de serem inviáveis pela quantidade muito maior de caminhos paralelos e pontos de convergência.

Caso 3
Gerenciamento de risco e o caminho com o maior risco

Suponha agora que o gerente de projeto que aceitou estes riscos, e tenha resolvido tomar algumas ações para mitigar estes riscos pressupostos no Caso 2.

Alguns passos poderiam ter sido tomados, tais como:

Primeiro

• O gerente de projeto poderia reduzir os riscos nas atividades A101 e A102, talvez usando diferentes estratégias como, por exemplo, evitar usar um componente de qualidade duvidosa, ou utilizar um fornecedor mais confiável.

Segundo

• O gerente de projeto teria resolvido encurtar a duração da atividade B101 em cinco dias – para 45 dias, talvez adicionando um componente extra em parte do trabalho. Para o Caso 3 iremos assumir que as estimativas de risco em ambas as durações das atividades no caminho B são as mesmas como no Caso 2, talvez refletindo condições geológicas da obra ou desafios de parte técnica que ainda persistem.

Suponha que a estimativa de duração das atividades após avaliação dos riscos e valoração das durações máximas e mínimas seja aquela apresentada na figura abaixo:

Gerentes experientes irão reconhecer que o encurtamento da atividade B101 torna o caminho B um caminho “quase crítico” – que tem a duração CPM de 125 dias e uma folga de 5 dias.

O caminho A é agora o único caminho crítico, com uma duração CPM total de 130 dias úteis. A data de conclusão continua com a programação estimada em 11 de dezembro.

Mas o caminho A agora é o mais provável de atraso do projeto?

É ele o caminho de maior risco? Uma análise de risco é necessária não só para estimar as possíveis durações deste projeto após o gerenciamento do risco, mas como também para identificar o caminho com o maior risco.

Como já mencionado anteriormente, o software que faz a simulação também identifica quais caminhos pertencem ao caminho crítico em cada interação.

Ao final da simulação, o percentual de interações nas quais aquelas atividades foram críticas, indica a probabilidade relativa onde o atraso na sua conclusão, irá atrasar o projeto – a sua criticidade relativa.

No Caso 3 o caminho A pode ser crítico levando-se em conta as durações CPM, mas não deve ser a conclusão final. No gráfico produzido pelo software apresentado na Figura 7 acima, a criticidade relativa de cada caminho é mostrada pelos números à esquerda da barra no gráfico de barras.

Estes resultados apontam o caminho B como o de maior risco – aquele com a maior probabilidade de atrasar o projeto – 69% de probabilidade, mesmo apesar de a sua duração CPM ser 5 dias mais curta que a duração do caminho A.

Assim sendo, os passos usados no tratamento do risco no caminho A (crítico pelo CPM), mostraram-se bem sucedidos. O caminho A agora tem uma estimativa de atrasar o projeto em apenas 31% das vezes.

Desta maneira constatamos como uma análise de risco ajuda a identificar o caminho específico com o maior risco para a gerência dos riscos.

Resultado da simulação

O resultado da simulação do Caso 3 é apresentado abaixo:

A figura acima mostra que as ações tomadas para o gerenciamento do risco reduziram efetivamente o risco total do projeto.

A data média de conclusão do projeto é agora 3 de janeiro, ao invés de 17 de janeiro como no Caso 2, antes do risco ser mitigado.

Estará agora o projeto dentro o prazo depois das ações tomadas neste gerenciamento de risco?

Observamos que a data CPM de 11 de dezembro tem ainda uma probabilidade menor do que 5% de ocorrer e outros passos no gerenciamento do risco ainda devem ser dados para reduzir o risco a um nível aceitável.

Estes passos podem ter mais sucesso se aplicados agora ao caminho B, o caminho com maior risco no momento. Certamente o gerente de projeto deverá acompanhar de perto o progresso nas atividades B101 e B102, por serem as atividades com o maior risco.

Conclusão

Em resumo, concluímos que a análise e a valoração do risco aplicada à metodologia CPM de um projeto requer três passos:

1º Fazer a programação (com o diagrama de rede) pelo método CPM.

2º Reunir toda informação relativa ao risco tais como as durações otimistas e a pessimistas além da sua distribuição de probabilidade.

3º Simular o projeto com a utilização do software Simulador de Monte Carlo. A sua maior quantidade de esforço deve ser empregada para um bom julgamento na estimativa de duração de três pontos usada na programação da análise de risco.

Estes simples exemplos apresentados acima ressaltam os benefícios da análise e valoração do risco e as armadilhas de se confiar apenas na programação CPM.

Alguns destes principais benefícios são:

• Uma resposta à importante pergunta: Quão provável é a data estimada de conclusão pelo método CPM?
• A definição de um valor para a reserva de contingência necessária para reduzir o risco a um nível aceitável.
• A identificação do caminho de maior risco para a gerência de risco do projeto.
• A avaliação efetiva dos efeitos de uma mitigação destes riscos.

A análise de risco tem o potencial de fornecer uma informação fundamental e anterior ao desenvolvimento para os gerentes de projeto, a fim de que os planos para que os riscos sejam mitigados possam ser desenvolvidos com antecedência.

A experiência com a análise de risco mostra que, ao desenvolver os dados da análise e rever os seus resultados, todos os envolvidos com o projeto têm a compreensão da melhor maneira de fazer o seu gerenciamento.

Os três passos da análise de risco aplicada à metodologia CPM devem ser efetivamente realizados em qualquer projeto de real importância.

Existe o risco em todo e qualquer projeto. Ignorá-lo não leva a parte alguma…!!!

Referência bibliográfica

• Desafios do método CPM no planejamento de um projeto – a solução pela análise de risco. FGV Online: 2015.

Sobre o autor:

Jefferson Duarte – Gerente de Programas e Projetos na empresa Claro Brasil. Certificaçação PMP®, ITIL® e MCTS® em Microsoft Project. MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Gestão de Projetos de T.I. pelo IBTA. Pós-Graduado em Tecnologia WEB para Sistemas de Gestão Empresarial. Graduado em Ciências da Computação. Atuação profissional na área de T.I. com Processos e Projetos por mais de 15 anos. E-mail: contato@gp4us.com.br e site: https://www.gp4us.com.br