RESUMO

Este artigo se propõe a enriquecer a discussão em torno da relevância do detalhamento de requisitos em projetos de capital e seus impactos na seleção de modelos de contratação, incluindo os de preço fixo, contratos por administração e modelos tempo & material. O estudo tem como objetivo principal a identificação das possíveis divergências que surgem em relação ao nível de maturidade dos requisitos mediante o tipo de modelo de contratação adotado durante a fase de carregamento no início (FEL-3).

Além disso, o artigo explora as prováveis causas de falhas dos projetos de capital, os tipos de modalidades de contratação e ainda técnicas de definição de requisitos para inserir o leitor no equacionamento das variáveis de estudo.

Palavras-chave: Requisitos, Contratos, Acordos, EPC, Tempo & Material, Escopo.

ABSTRACT

This article aims to enrich the discussion around the relevance of requirements detailing in capital projects and their impacts on the selection of contracting models, including fixed cost, administration contracts and time & material models. The main objective of the study is to identify the possible divergences that arise in relation to the level of maturity of the requirements depending on the type of contracting model adopted during the Front-End Loading phase (FEL-3).

Furthermore, the article explores the likely causes of capital project failures, the types of contracting modalities and requirements definition techniques to insert the reader into the equation of study variables.

Keywords: Requirements, Contracts, Agreements, EPC, Time & Material, Scope.

1. Introdução

Mesmo com o conhecimento amplamente estabelecido de que uma das principais causas de falhas em projetos reside na incessante volatilidade do escopo, essa desafiadora situação ainda persiste nos projetos de capital.

Isso nos impulsiona a questionar se essa recorrência se deve a uma inadequada definição das modalidades de contratação, à ineficiência no desenvolvimento do escopo ou à complexidade intrínseca na aplicação dos processos de gerenciamento de requisitos. Tal fato demanda uma análise das causas e consequências dessas recorrentes mudanças.

O propósito fundamental deste artigo consiste em identificar eventuais interfaces que se estabelecem entre os diversos tipos de contratos e os requisitos essenciais para as entregas associadas a tais contratos. Isso se manifesta por meio dos seguintes objetivos específicos:

• Identificar as modalidades de contratação;
• Desenvolver um resumo da metodologia empregada no gerenciamento de requisitos;
• Detectar ferramentas e técnicas utilizadas para a identificação de requisitos; e
• Apresentar sugestões concernentes às interfaces entre os modelos de contratos e os requisitos previamente identificados.

A seleção deste tópico de pesquisa encontra sua justificativa na necessidade de aprimorar a definição do escopo em projetos de capital. Isso se traduz na tarefa de condensar de maneira clara os princípios fundamentais que orientam a seleção do modelo de contratação mais apropriado, levando em consideração o conjunto de requisitos previamente definidos, antes da formalização do contrato. Tal empenho visa, em última instância, otimizar as chances de êxito nos empreendimentos de grande envergadura, como os de projetos de capital costumam ser.

Com base no que foi exposto este artigo tem como objetivo estruturar-se inicialmente destacando as principais causas de falhas em projetos, proporcionando uma compreensão inicial das questões-chave, seguido da apresentação dos principais conceitos que delimitam o escopo do trabalho, com foco nos tipos de contratos e requisitos normalmente utilizados, incentivando o leitor a explorar mais a fundo o tema, visando

aprimorar continuamente os processos de contratação e reduzir eventuais exposições em litígios contratuais.

2. Fundamentação Teórica

• Por que os projetos fracassam?

Nas pesquisas que relacionam os fracassos dos projetos a causa raiz, estimativa mal elaborada seguida de mudança de escopo prevalecem como os principais motivos da falha, conforme a PwC demonstrou, Tabela 1 (GRIMSHAW, 2014) , em sua pesquisa que analisou as causas das falhas de projetos que ocorreram entre 2004 e 2014. Estudo este que evidência que a causa não reside na ausência de compreensão do problema em questão, mas sim em outras razões subjacentes que frequentemente o conduzem à falha.

Tabela 1. Top 3 razões de falhas dos projetos

Fonte: Traduzido de Grimshaw (2014) pelos autores

Um aspecto crucial a ser considerado é a relação direta entre o tipo de contrato adotado e os requisitos estabelecidos antes da adjudicação do contrato e o escopo dos projetos. Essa conexão intrínseca entre esses elementos será explorada em maior profundidade, uma vez que podem ser identificadas como potenciais fontes tanto de ameaças quanto de oportunidades para o sucesso de um projeto.

2.1         Contratos

A complexidade das infraestruturas construídas na atualidade demanda a elaboração de contratos de construção, também conhecido como contrato de engenharia, que especifiquem integralmente as responsabilidades que as partes relacionadas irão empenhar durante o empreendimento. Para entender as tipificações deste tipo de contrato é necessário primeiramente defini-lo. De acordo com Carmo (2012), o contrato de construção é definido como:

… aquele celebrado pelo proprietário ou dono da obra, como contratante, com uma pessoa física ou jurídica especializada em engenharia ou arquitetura, como contratada, que, em contrapartida ao preço, obriga-se a elaborar um projeto de engenharia ou arquitetura e a executar a obra, ou tão-somente a executar a obra, ou a realizar supervisão, monitoramento ou administração de uma obra, ou, ainda, se convencionado, a prestar assistência e a operá-la.

Conforme a alocação dos riscos entre a contratante e a contratada a tipologia contratual (Design-Bid-Build “DBB”, Design-Build “DB” e Construction management “CM”) e a modalidade de remuneração (Cost Reimbursement ou Cost Plus Fee, Lump Sum e Re-measurement) deste tipo de contrato são caracterizados de modo diverso.

2.2.1   Modalidades de Escopo

Segundo Carneiro (2016) as modalidades de contratação dos contratos de construção são: Engenharia, Aquisição e Construção (EPC); Engenharia, Aquisição, Construção e Gerenciamento (EPCM); Design-Bid-Build (DBB); Design-Build (D/B); Pure Construction Management (PCM); Construction Management at Risk (CMR); Design-Build-Operate (DBO); Build-Operate-Transfer (BOT); e Contrato de Aliança.

Pithon (2023) elenca que as grandes obras costumam adotar o contrato de empreitada, tipologia esta que o primeiro autor diz que não deve ser confundida como um tipo de contrato de engenharia por entender que há uma relação obrigacional entre os dois em que o primeiro tipo está inserido no segundo, contudo não há um consenso na doutrina brasileira sobre este tema; o EPC, o EPC turnkey e EPCM.

Para este trabalho serão descritos os tipos de contrato de empreitada, EPC, Design- Build, CMR, EPCM, e Contrato de Aliança.

O contrato de empreitada é definido no Capítulo VIII do Código Civil, nele o Construtor é responsável pelo fornecimento da mão-de-obra, podendo ou não fornecer o material, ou, pouco comumente, a elaborar o projeto. Devendo este entregar a obra dentro do prazo e custo definido. Contudo, de Acordo com Pithon (2023), por ser raro a elaboração dos projetos pelo Contratado, os riscos relacionados a compatibilização deles ficavam alocados na Contratante, fazendo com que a partir da década de 90, quando houve um grande atrativo de capital externo, fosse importado o modelo de contratação EPC para mitigar os riscos dos investimentos, fazendo com que este modelo se tornasse pouco usual em obras de grande porte.

O Contrato de Engenharia, Aquisição e Construção (Engineering, Procurement and

Construction), EPC, surge no mercado, incentivado principalmente pelos bancos financiadores, para reduzir os riscos da Contratante ao transferi-los para um único construtor, que pode ser composto por um consórcio. Neste modelo a contratada é responsável pelo gerenciamento de toda a construção desde a elaboração do projeto, fornecimento de materiais, construção e comissionamento do empreendimento (SANTOS, 2012). Ficando a contratante, principalmente, com os riscos de obtenção da licença, contudo como a contratada assume uma ampla gama de riscos, esta transforma eles em contingências que encarecem o preço contratual.

Buscando reduzir o custo da obra, de acordo com Pithon (2023) foi criada a modalidade hibrida Engenharia, Aquisição, Construção e Gerenciamento (EPCM), nesta a contratada executa a mesma função de gerenciamento do contrato EPC, contudo ela não fornece mão-de-obra, material ou projeto, atuando apenas na gestão destes contratos pela contratante. E, portanto, ela não assume os riscos em caso de inadimplência por parte de uma das contratadas.

A modalidade contratual Design-Build é similar a EPC, de acordo com Carneiro (2016) a contratada fornece a contratante o projeto básico e a contratada se responsabiliza pela elaboração do projeto executivo e as-built, fornecimento e construção do empreendimento. Estando, portanto, a maioria dos riscos alocados na contratada.

No Construction Management at Risk (CMR), a contratada é responsável pelas mesmas atividades do EPCM, contudo, segundo Gransberg & Shane (2010), quando o projeto já tem um nível de detalhamento básico ela assume o risco de custo firmando em contrato o custo máximo do empreendimento.

Por fim, o contrato de aliança, de acordo com Pithon (2023), surge com a necessidade de viabilizar projetos que pela sua complexidade ou ausência de projetos plenamente desenvolvidos ou alto riscos e incertezas eram economicamente inviáveis pelos métodos de contratação tradicionais. Nesta modalidade os riscos são compartilhados entre as partes e a contratante tem uma participação ativa em todas as etapas da construção.

2.2.2   Modalidades de Remuneração

Os contratos de construção podem ser classificados de acordo com o seu modelo de remuneração como de: preço fixo ( Extremo superior da figura 1) ou tempo & material (Extremo inferior da Figura 1).

Figura 1. Nível de risco por tipo de modalidade de remuneração

Fonte: Adaptado pelos autores de ARROW et al. (2014) e FERRARI (2011)

A modalidade de preço fixo é caracterizada por a contratada informar antes da assinatura da minuta todos os custos que serão necessários para execução da obra ou uma parcela dela, incluído as despesas indiretas e contingências, assumindo assim o risco de custo do empreendimento em caso de variações nos preços unitários, exceto nos casos que são explicitados no contrato, como pedidos de alteração.

De acordo com Deus A. (2019), esta classificação é subdividida, conforme a Figura 2, entre preço fixo, de preço global (Lump-sum), e preço fixo por unidade, preço variável, no primeiro o construtor informa antecipadamente o custo total para execução do escopo contratado e , além de assumir o risco supracitado, ele aceita o de variação no quantitativo informado, o que faz com este, visando se resguardar, aplique alto valores de contingência ao preço da obra, em contrapartida a contratante precisa especificar bem o escopo dos trabalhos para evitar sobrecustos ou a obtenção de um produto com qualidade inferior a desejada. Enquanto na segunda, é determinado na minuta apenas os valores para execução de atividades da construção e, portanto, o risco da variação do quantitativo fica locado na contratante, reduzindo assim a contingência aplicada pelo executor.

Na modalidade de material e tempo, Cost-plus, a contratada é ressarcida dos custos e despesas da obra, acrescida de um percentual sobre estes valores ou taxa pré-estabelecida, neste caso todos os riscos de custo incidem sobre a contratante. Segundo Carmo (2012), esta modalidade pode incentivar a contratada a não economizar na aquisição dos materiais ou melhorar a produtividade, por isto surgiu em alguns contratos a cláusula de custo máximo garantido na qual as partes fixam um teto para os custos e despesas, ao qual a contratada assume os riscos caso este valor seja ultrapassado.

Figura 2. Adaptado de “O Contrato de EPC” pelos autores.

Fonte: (ADRIANA REGINA SARRA DE DEUS, 2019)

2.3 A estrutura de desenvolvimento de Requisitos

Antes de entrar no objeto do capítulo, é importante definir o significado dos principais termos para evitar diferentes interpretações. Segundo o Project Management Institute, PMI, (2016) os termos Escopo, Requisito e Critérios de Aceitação são definidos como:

Escopo: A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos como um projeto. O processo de gerenciamento de requisitos é definido como o limite para os produtos, serviços e resultados.

Requisito: Uma condição ou capacidade que é necessária para estar presente em um produto, serviço ou resultado para satisfazer um contrato ou outra especificação formalmente imposta.

Critérios de Aceitação: Um conjunto de condições que é necessário ser atendido antes que os entregáveis sejam aceitos. No gerenciamento de requisitos, os critérios de aceitação são construídos para validar os requisitos do produto e da solução. Estabelecidos os conceitos mencionados acima, explora-se abaixo os tópicos relacionados aos requisitos.

Segundo o Project Management Institute (2016), o gerenciamento de requisitos é identificado como a principal causa de falhas em projetos. De fato, tal problema é tão relevante que, dois anos antes, o próprio PMI desenvolveu um relatório específico com o intuito de destacá-lo perante a comunidade de gestão de projetos.

Conforme indicado por Smith et al. (2014), o PMI define o gerenciamento de requisitos como uma disciplina que abrange o planejamento, monitoramento, análise, comunicação e controle de requisitos. No entanto, o foco principal deste relatório está centrado na gestão de requisitos, mais especificamente no desafio representado pela administração de requisitos inadequados, o que, em última análise, pode impedir o êxito dos projetos nas organizações.

Assim, a identificação de requisitos surge como uma possível solução para alcançar o sucesso dos projetos. No entanto, é imperativo reconhecer que os requisitos estão inextricavelmente vinculados a um contexto contratual. Portanto, a definição precisa do escopo, dos acordos de remuneração e dos próprios termos contratuais deve ser tratada com extremo cuidado.

A literatura apresenta diversas técnicas para a identificação de requisitos, geralmente incorporadas ao processo de licitação. Dentre essas técnicas, podemos mencionar entrevistas, workshops, brainstorming, pesquisas, questionários, análise de documentos, prototipagem e observação.
O International Council on System Engineering (INCOSE) define, no Ryan et al. (2019) , um total de 41 regras subdivididas em 14 categorias essenciais para a elaboração adequada dos requisitos.

Estas categorias englobam: precisão, concisão, ausência de ambiguidade, singularidade, completude, realismo, condições, unicidade, abstração, quantificadores, tolerância, quantificação, uniformidade de linguagem e modularidade. Uma maneira simplificada de atingir essa qualidade é por meio da aplicação do método S.M.A.R.T., amplamente utilizado na definição de Indicadores Chaves de Performance (KPI), conforme definido por Kerzner (2017) que engloba a especificidade, mensurabilidade, atingibilidade, realismo ou relevância, e o estabelecimento de prazos (Baseado no Tempo).

Embora essas técnicas possam gerar uma grande quantidade de requisitos, é importante salientar que não há um limite definido para essas abordagens. Portanto, o que
elas verdadeiramente garantem é a geração de requisitos, mas a questão de se esses requisitos serão de alta qualidade ou não requer uma abordagem qualitativa.

2.4 Modelos de Contratação
A junção dos modelos de escopo e remuneração resultam nos modelos de contratações que Ferrari (2011) , em sua tese de doutorado, classifica em três grandes grupos analisando discussões de diversos autores como contratos de preço fechado, custos reembolsáveis e de tarifa horária e reembolso.

Ferrari (2011) define ainda como um dos fatores de ponderação com grau de influência das modalidades de contratação, o grau de definição do escopo onde demonstra que contratos a preço fixo tendem a ser adotados em casos de alto detalhamento do escopo, porém paradoxalmente esses modelos são aplicados em larga escala mesmo sem uma clara definição dele.

3 Metodologia / Metodologia de Pesquisa

A metodologia adotada para a elaboração deste artigo é classificada como qualitativa do tipo exploratória, nela foram adotadas técnicas bibliográfica e documental. As fontes qualitativas utilizadas foram de trabalhos publicados em sites de acesso público como Google Acadêmico, PMI©, AACE©, selecionadas por serem de grande circulação e, portanto, passíveis de escrutínio de uma comunidade extensa de profissionais, e Livros destacados nas referências.
Importante destacar que as informações aqui elencadas possuem um viés característicos da área da engenharia e gestão de projetos, sendo que uma análise jurídica do assunto é necessária para a devida extração de considerações finais.

No desenvolvimento do artigo foram selecionadas 15 referências, onde 50% delas foram publicadas nos últimos 7 anos, conforme Figura 3.

Figura 3. Frequência das referências adotadas x data de publicação

Fonte: Autores

3.1 Aplicação do Método

Para a consecução do objetivo do estudo o trabalho foi particionado em três partes distintas visando preparar o leitor para a proposta a ser analisada.

i. Causa dos fracassos em projetos,

ii. Contratos, e

iii. Requisitos

A primeira parte validou a ideia de Grimshaw (2014) que através de pesquisas diversas identificou o escopo como um problema perene que impacta a taxa de sucesso dos projetos.
A segunda parte descreveu os tipos de contratos existentes e suas relações com a exposição aos riscos.

A terceira parte apresentou as definições e técnicas de identificação de requisitos.

A partir dessas informações foi estabelecida a análise das partes ii e iii trazendo uma proposta de análise.

4 Resultados / Análise dos Resultados

A partir da análise do problema apresentado no capítulo 4.1 do porquê do fracasso dos projetos, foi extraída a hipótese do escopo como uma das principais causas de eventual fracasso.
Já no capítulo 4.2 foram destacadas as modalidades de remuneração nos extremos do espectro de riscos como sendo o modelo de remuneração Tempo x Material e Preço Fixo.

No capítulo 4.3 é demonstrado a associação direta dos riscos com o escopo, causa principal dos fracassos dos projetos demonstrada no capítulo 4.1.

De modo que conforme demonstrado na Figura 1 temos que o modelo de remuneração preço fixo tende a transferir o risco para a contratada enquanto no extremo oposto o modelo de remuneração tempo & material tende a transferir o risco para a contratante.

É comum aplicar a modalidade de remuneração a preço fixo nos modelos de escopo DBB / EPC ficando a seguinte questão. Sendo o risco transferido com o elemento “single point responsibility” (DEUS, 2019) para a contratada no contrato tipo EPC, a influência do número de requisitos pode provocar uma interferência na relação contratual.

Para isso podemos destacar que de acordo com Larson & Gray (2017) os contratos de preço fixo representam o maior risco para o fornecedor e o menor risco para o cliente em contrapartida os contratos baseados em tempo & material, por outro lado, representam o maior risco para o cliente e o menor risco para o fornecedor.

A proposta aqui exemplificada para futuro aprofundamento é que a partir do momento que os riscos do cliente diminuem, a necessidade de um detalhamento de “bom requisito” como proposto por Hooks (1993), bem como a utilização das regras para declaração de requisitos propostas pelo Grupo de Trabalho de Requisitos (RYAN et al., 2019) se tornam imprescindíveis a uma perfeita simbiose entre a tipologia de contrato adotada e a abrangência de detalhamento dos requisitos.

Para modelos contratuais cujo risco é transferido majoritariamente para o contratado os requisitos devem ser restringidos as etapas de entregas firmadas e não ao processo de desenvolvimento dos trabalhos. No caso de necessidade de maior acompanhamento das etapas de construção o nível de requisitos deve ser melhor detalhado, porém a modalidade de remuneração deve seguir no sentido tempo & material conforme Figura 1.

5 Considerações Finais

As considerações finais deste artigo destacam a importância da análise da correlação entre o tipo de contrato e a qualidade/quantidade dos requisitos nas declarações de escopo. Este estudo abre novas perspectivas e oportunidades para uma pesquisa mais aprofundada sobre o assunto.

A abordagem aqui apresentada separa o espectro de contratação em:

i. Modalidade de Escopo

ii. Modalidade de Remuneração

iii. Modelo de Contratação

Porém sabemos que no mundo jurídico essa divisão está longe do consenso acadêmico e isso dificulta a formalização de minutas contratuais padronizadas e reconhecidas no arcabouço jurídico brasileiro.

Soluções como padrão FIDIC de modelos de contratação, mundialmente aceitos, poderiam eventualmente mitigar as divergências entre nível de requisitos exigidos conforme tipo de contratação, podendo ser explorado futuramente as relações entre contratos modelo FIDIC e requisitos.

Clareza e congruência entre os requisitos e a modalidade de contratação são cruciais para evitar conflitos e mal-entendidos ao longo do ciclo do projeto. Uma análise minuciosa dos requisitos em relação ao tipo de contrato pode ajudar a otimizar a eficiência da equipe, reduzir o retrabalho e minimizar disputas contratuais, promovendo, assim, uma colaboração mais harmoniosa entre todas as partes envolvidas.

Em última análise, uma ênfase estratégica dos requisitos ajuda a garantir que os projetos sejam concluídos de maneira mais eficiente, dentro do orçamento e com um mínimo de obstáculos para ambas as partes envolvidas.

A metodologia empregada neste estudo é predominantemente qualitativa, mas não desconsidera o potencial para uma abordagem quantitativa em futuras artigos.
Uma sugestão adicional é a realização de pesquisas específicas para estabelecer correlações entre o número de requisitos, os tipos de contratação, as modalidades de escopo e remuneração e os riscos associados.

Essa abordagem não apenas ajuda a aprimorar a qualidade das declarações de escopo, mas também tem o potencial de economizar recursos significativos, tornando o processo de definição de requisitos mais eficiente e eficaz.

A busca por uma otimização contínua nessa área é essencial para o sucesso e a competitividade no mercado.

Conforme o exposto no capítulo 4.4 torna ainda mais importante ressaltar nas
organizações a importância da devida ponderação dos requisitos propostos em relação a modalidade de contratação adotada, evitando aumentar o risco de falha nos projetos de capital.

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Autores:

Arlete de Lourdes Borges de Freitas arletedelourdes@hotmail.com

Claumy Rodrigues de Souza claumyrodrigues@gmail.com

Jonas Poutilho de Morais Pereira jonas.pereira@outlook.com

Co-autoria: Carolina dos Santos de Oliveira 574385@sga.pucminas.br