Estrutura Analítica do Projeto: seu uso na Engenharia de Planejamento

Resumo:

EAP nada mais é do que a Estrutura Analítica do Projeto, sua principal função é “quebrar” o projeto em pequenas partes deixando-o manejável e de fácil controle. Ela representa uma “decomposição hierárquica orientada ás entregas do trabalho a ser executada pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entradas requisitadas, sendo cada nível descentente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto” . (PMI.2008.116).

Por meio de uma estrutura semelhante a um organograma, a Estrutura Analítica do Projeto representa o que deverá ser entregue pelo Projeto.

1 – Introdução

Gerenciamento de projetos existe, em diferentes formas, há muitos anos. O uso sistemático de planejamento de projetos começou a se firmar em meados deste século. Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em séries de operações; o esquema de operações seria decidido pelos responsáveis pela execução e, a partir daí, uma seqüência ordenada de execução se desenvolverá, resultando em eficiência.(Vargas. 2009).

Segundo Newton (2010,p.2) um projeto é basicamente um modo de trabalho, um modo de organizar pessoas e um mode de gerenciar atividades. É um estilo de coordenação e gestão de trabalho. O que o diferencia dos outros estilos de gestão é que totalmente focalizado em um resultado específico. Quando esse resultado é alcançado, o projeto deixa de ser necessário e cessa. A gestão de projetos é uma disciplina formal, desenvolvida para gerenciar projetos. Uma grande variedade de atividades pode-se beneficiar dela, desde a contrução de um navio, a contrução de uma casa, o lançamento de um novo produto. Uma das características dos projetos é que eles são arriscados e, a gestão de projetos vem para contornar essas incertezas e ambiguidades inerentes a eles. A gestão de projetos trata de limitar o risco por meio de definições claras, detalhar e garantir a compreensão, controlar a gestão e contornar as incertezas por meio de gerenciamento de riscos, utilizando de suas ferramentas e técnicas.

Podemos dizer que em poucas palavras, gerenciar significa controlar. Mas só podemos controlar aquilo que entendemos, aquilo que foi previamente estudado e planejado. Além disso, para controlar é preciso medir e comparar; por isso, precisamos de referências que, em gerenciamento de projetos, saõ as linhas de base e planos do projetos. Toda equipe de projeto deve ser capaz de entender  e aplicar os processos e metodologia de gerenciamento de projetos. A equipe e o gerente de projetos devem ser capazes de avaliar a situação, equilibrando as demandas afim de entregar um resultado bem sucedido. O sucesso de um projeto significa que os custos e os prazos estão dentro do planejado (ou desvios aceitáveis), a qualidade do produto atende aos requisitos e o cliente está satisfeito. (Trentim, 2011).

Nos dias de hoje nos deparamos com um mercado global cada vez mais competitivo e com mudanças cada vez mais constantes, como por exemplo, a implantação de uma nova tecnologia ou um novo produto, com isso as organizações se veem obrigadas a se preparar melhor para atingir o seus objetivos e principalmente a satisfação do cliente e, é para isso que a Gestão de Projetos vem nos auxiliar, pois nos propõe um processo muito bem estruturado, dinâmico e lógico.

A gestão de projetos vem sendo impulsionada justamente pela competitividade, pois quem o for o mais rápido conseguirá os melhores resultados deixando a concorrência para trás. E esses resultados precisam ser obtidos com os menores recursos possíveis, “gastando menos dinheiro e tempo”, mantendo os níveis de qualidade, produtividade e agregando valor ao produto. A competição nos força a buscar as melhores idéias e processos para as organizações em que estamos inseridos.

Um programa de gerenciamento de projetos rigoroso pode proporcionar os métodos, os processos e as qualidades necessários para uma organização se manter em dia com essas tendências do mercado em desenvolvimento. (Vargas. 2009).

Para atender a grande diversidade de demandas do mercado  o Gerenciamento de Projetos nos fornece algumas ferramentas e técnicas (EAP, Orçamento, Curva “S”, Mapa de Comunicação, Stakeholdes, Plano de Inspeção, Mapa de Compras, Riscos, Matriz de Responsabilidade e Gestão de Mudanças) para uma melhor gestão do negócio. Dentre tais ferramentas vamos destacar a EAP (Estrutura Analítica de Projeto).

2 – Problema de Pesquisa

Diante da grande abordagem da Gestão de Projetos vamos procurar destacar para os estudandes de MBA – Gestão de projetos, qual a importância de se ter a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) dentro do desenvolvimento de um projeto em uma organização.

2.1 – Hipóteses

Acredita-se que ao se utilizar a Estrutura Analítica de Projeto durante no desenvolvimento de um projeto tem se uma visão muito bem detalhada de todos os processos e a grande facilidade para gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos necessários durante o projeto.

Pode se pensar também na comunicação / relacionamento com o cliente, pois pode demonstrar todas as etapas do projeto possibilitando o fácil entendimento.

3 – Objetivo Geral

Destacar para o os estudantes do curso de Gerenciamento de Projetos a importância da Estrutura Analítica do Projeto para o desenvolvimento de um projeto.

3.1 – Objetivo específico

• Conceituar a Estrutura Analítica de Projeto;
• Demonstrar como fazer;
• Princípios básicos da EAP.

4 – Justificativa

Nos dias de hoje temos que buscar manter nossas empresas em um nível diferenciado / elevado em relação aos concorrentes, buscar as melhores práticas, idéias utilizando dos menores recursos  / tempo mantendo a qualidade e produtividade de nosso produto, promovendo a satisfação do nosso cliente e o a lucratividade para a empresa e para isso precisamos nos prover das ferramentas e técnica de gestão de projetos.

Para isso é muito importante ressaltar a importância da Estrutura Analítica de Projeto para o desenvolvimento de um projeto. Com ela é possível demonstrar para todos os envolvidos (clientes internos – organização / externos)  no desenvolvimento de um determinado projeto como está o andamento do projeto, ou seja, a importância de se ter escrito ou desenhado todo a estrutura analítica, de como se divide o projeto, porque atráves dessa estrutura o gestor ou qualquer pessoa interessada pode ter uma visão de todo o projeto, sua estrutura, saber o que esta interligado, a que pertence cada parte, o que cada situação, material ou pessoa esta diretamente ligada.

Dessa forma caso aja alguma situação em que o projeto possa não estar andando ou acontecendo como se deve, pode se rever essa estrutura e saber se deve ser alterado alguma situação, ou se na pratica a estrutura esta com sua montagem correta.

Como cada parte de um projeto é importante explicar como deve ser uma E.A.P é essencial para um gerente de projetos possa  fazer uma boa execução de tal, por isso esse artigo é tão importante pois permite ao Gerente de Projeto uma visão completa, organizada e estruturada de todas as atividades que compõem o projeto.

5 – Fundamentação Teórica

O conceito de Estrutura Analítica de Projeto (em Inglês, Work Breakdown Structure – WBS) remonta ao tempo em que a Marinha Americana, durante o Projeto Polaris, criou a técnica denominada Program Evaluation Review Technique (PERT). O diagrama PERT, denominado também Diagrama ou Rede de Precedências, vincula e sequencia as atividades do Projeto. Porém, antes de criar a lógica sequencial das atividades, é necessário decompor o Projeto em unidades cada vez menores e mais detalhadas, para que posteriormente se possa estabelecer a rede de precedências. O menor nível da EAP é denominado Pacote de Trabalho.

A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) consiste no desdobramento do Projeto em unidades menores, até chegar aos Pacotes de Trabalho, elementos discretos (discreto aqui entendido obviamente como o oposto de contínuo, ou seja, discreto significa pacotes enumeráveis), e mutuamente exclusivos,  o que significa que não deve haver elementos de escopo contidos em mais de um pacote de trabalho.

A Estrutura Analítica de Trabalho fornece o adequado arcabouço para a estimativa de custo de cada item, bem como possibilita a adequada construção do cronograma.

O detalhamento pode ser por Sistemas, Especialidades ou mesmo uma Divisão Geográfica (por áreas):

Estrutura Analítica de Projeto, por especialidade:

Fonte: PMO Academy

Estrutura Analítica de Projeto – Princípios Básicos

Regra dos 100%:

A Estrutura Analítica de Projeto deve conter 100% do trabalho. O que não está na EAP não deve ser feito, e tudo que está na EAP DEVE ser feito. A soma de todas Atividades-filha deve perfazer 100% da Atividade-mãe.

Elementos mutuamente exclusivos:

Não deve haver superposição de atividades. Um item do escopo NÃO pode estar simultaneamente em dois Pacotes de Trabalho.

Estrutura Analítica de Projeto – Formas de Apresentação

A Estrutura Analítica de Projeto pode ser apresentada na forma de um diagrama, conforme ilustrado nos exemplos anteriores, ou pode ser colocada na forma de uma lista itemizada.

A apresentação conforme diagrama facilita o entendimento da hierarquia entre elementos da Estrutura Analítica de Projeto, mas pode ocupar muito espaço para desenhá-la, principalmente em grandes projetos.

A forma de lista itemizada é muito utilizada pois permite construir uma planilha em Excel, atribuindo valores ou percentuais aos pacotes de trabalho, fazendo o acúmulo em cada nível imediatamente superior, o que facilita o pagamento de Contratos por Preço Global, conforme realização de itens da EAP. Esta forma também é útil porque pode ser representada nos softwares de Gerenciamento de Projetos, tais como MS Project e Primavera.

Dicionário da EAP:

O dicionário da EAP é um documento gerado pelo processo de ESTRUTURA ANALITICA DO PROJETO. Este documento fornece descrições mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de controle.

Documenta e descreve os pacotes de trabalho, ele deve conter:

– Código identificador, descrição do trabalho, responsável pela execução;

– Lista de macros, atividades de cronogramas associadas (atualizar após grupo de processos de tempo), estimativas de recursos e custos, requisitos de qualidade, critérios de aceitação;

– Referências técnicas e informações contratuais.

Abaixo um exemplo básico de dicionário da EAP .

Fonte: PMO Academy

Os dez Mandamentos de uma EAP:

1. Cobiçaras a EAP do próximo;
2. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto;
3. Não usaras os nomes em vão;
4. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no dicionário da EAP;
5. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessário para a entrega do subproduto;
6. Não decomporás em demasia, de forma que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o beneficio correspondente;
7. Honrarás o pai;
8. Decomporás de forma que a soma das entregas dos elementos componentes corresponda á entrega do elemento pai ( mandamento dos 100%)
9. Não decomporás em somente uma entrega;
10. Não repetirás o mesmo elemento como componeste de mais de uma entrega.

Podemos utilizar outros modelos de EAP para utilização em novos projetos, considerando informações históricas e lições aprendidas de outros projetos buscando o enriquecimento desse novo projeto.

Diretrizes Gerais;

São dicas para a elaboração de um EAP em todos os seus níveis, conforme detalhamos abaixo:

• – Visualize os produtos/serviços finais a serem desenvolvidos pelo projeto, não as atividades envolvidas;
• – Pense inicialmente nas grandes entregas (primeiro nível da EAP), abstraindo-se um pouco dos elementos que os compõem;
• – Decomponha gradativamente essas entregas nos seus elementos, mantendo a diretriz inicial (produtos/serviços, não atividades);
• – Pergunte-se, a cada nível, se os elementos descrevem tudo (completude) e somente (manter o foco) o que o projeto deverá entregar;
• – Utilize substantivos (não verbos!);
• – Não decomponha demais (3 ou 4 níveis devem ser suficientes para a grande maioria dos projetos);
• – Denomine os elementos de forma simples (evitar frases na EAP – deixe detalhes para o Dicionário da EAP);
• – Valide com a equipe !

Diretrizes para a Decomposição:

Englobam as dicas para assegurarmos que a decomposição corresponde ao nível adequado, que é atingido quando respondemos sim a essas questões:

• – Cada Pacote de Trabalho (último nível da EAP) pode ser estimado com razoável nível de precisão (tempo e custo)?
• – Há apenas um responsável pelo Pacote de Trabalho ? (Atentar que responsável não é o mesmo que executor)
• – Há somente uma entrega associada ao Pacote de trabalho?
• – Essa entrega pode ser validada por um único processo de validação ?

Verificar a precisão da decomposição da EAP requer a determinação de que os componentes do nível mais baixo da EAP sejam necessários e sufucientes para a conclusão das entregas de alto nível. Devemos tomar cuidado com a decomposição excessiva, que pode ser improdutiva e ineficiente. A Decomposição pode não ser possível para uma entrega futura (incerta). A equipe de planejamento espera até tenha mais informações, clareza de requsitos, para que os detalhes dessa entrega sejam detalhados e decompotos na EAP. (Trentim, 2011).

Criando a Estrutura Análitica do projeto

As entradas para se criar a EAP são:

• Declaração do Escopo do Projeto;
• Documentação dos Requisitos;
• Ativos de processos organizaçionais

Ferramentas e Técnicas:

• Decomposição;
• Subdivisão das entregas:

– Identificação e análise das entregas e do trabalho necessário;

– Estruturação e organização da EAP;

– Decomposição em níveis mais baixos;

– Designação de códigos identificadores;

– Verificar se grau de decomposição é necessário e suficiente.

Passos para Criação da EAP

1) Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto;

2) Colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível de de composição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.

Fonte: PMO Academy

Além de ter a possibilidade de ser por fases,a decomposição inicial,assim como a decomposição em qualquer nível,pode ser por subprodutos(ex.:decompor uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.:sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico…), por localização física(ex.: região nordeste,região sul…), por Unidade Administrativa a executar (ex.:divisões, departamentos …) ou até mesmo por cliente (ex.:de acordo com a fiscalização).

3) Acrescentar um elemento, no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição), para conter os deliverables (subprodutos) necessários ao gerenciamento do projeto.

Fonte: PMO Academy

4) Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase (ou outra forma de decomposição citada acima no item 2).

Para o controle do projeto, podem ser necessários, por exemplo:

– Reuniões, tais como as de partida do projeto (Kick-off Meeting) e de acompanhamento(walktroughs);

– Relatórios de desempenho;

– Análise EVM – Earned Value Management;

Para o encerramento do projeto, podemos gerar:

– Relatório final do projeto;

– Relatório de Lições Aprendidas;

– Comemorações;

– Apresentação do projeto completo.

5) Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo,assim como a identificação de riscos,podem ser desenvolvidos neste nível de detalhe e se é possível atribuir a responsabilidade para a execução do mesmo. Se a resposta for negativa, de compor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os sub produtos estejam definido sem detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto(planejar,executar, controlar e encerrar).

6)Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado. Após termos uma versão da EAP em que foram levadas em consideração as necessidades das outras áreas de gerenciamento, devemos realizar uma validação da estrutura gerada.

Conclusão

A Estrutura Analítica do Projeto é de grande importância dentro de um projeto pois uma ‘imagem fala mais que mil palavras’ dessa maneira pode visualizar, rapidamente todas as entregas de um projeto além de possibilitar um fácil entendimento de todas as etapas.

Percebemos também que no mercado de trabalho a competitividade está muito acirrada e as exigências estão cada vez maiores por isso precisamos estar sempre nos aprimorando e utilizando das melhores técnicas de gestão que estão a nossa disposição desse modo será possivel elaborar projetos que resultem em sucesso.

Com a utilização da Estrutuara Analítica do Projeto podemos colocar em evidência os itens reais necessários para a realização de um projeto dessa maneira ela se torna base de um projeto.

A Estrutura Analítica do Projeto é imprencidivel para o desenvolvimento de um projeto, pois nos demonstra em um único documento aspectos de Escopo de forma detalhada facilitando um melhor planejamento e a tomada de decisão.

Destacamos também que a EAP deve ser a primeira etapa a ser definida para desenvolvimento de um projeto, pois é atráves dessa que vamos direcionar as entregas do trabalho.

A Estrutura Análitica de Projeto deve ser feita de forma clara e simples, não devendo ter decomposição excessiva, que esta pode ser tornar ineficiente e improdutiva.

Outro fator que consideramos, também, muito relevante e a interface da a Estrutura Análitica de Projeto com o Cliente, pos demonstra claramente em ponto está o desenvolvimento do projeto, se vai ter algum atraso, custo inesperado, priorização de alguma estapa, etc. Podendo também fazer interferências para melhor atender a necessidade desse cliente.

Nos dias de hoje a maioria das empresas fazem projetos, ás vezes  muitas não conceituam como projeto, e o gerenciamento de projetos ( juntamente com suas ferramentas) vem para tornar o sucesso consistente e repetível nas organizações.

NOTA DO PORTAL PMKB: faça download de modelo de Estrutura Analítica de Projeto EAP/WBS.

Referências:

• ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6022. Elaboração de Artigos Científicos. Rio de Janeiro. 2003. 5p.
• SOTILLE, Mauro. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2 Edição. 2009.
• VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo Diferenciais competitivos. 7 Edição. 2009.
• XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como Definir e Controlar o Escopo do Projeto. São Paulo, Saraiva, 2 Edição. 2009.
• TRENTIM, Mario Henrique. Gerenciamento de Projetos: Guia para as Certificações CAPM e PMP. São Paulo, Atlas S.A, 4 Edição. 2011.
• NEWTON, Richard. O Gestor de Projetos. São Paulo, Pearson Prentice Hall S.A, 2 Edição. 2011.
• PMI, Guia PMBOK, Conhecimento em Gerenciamentos de Projetos. São Paulo, 4 Edição. 2011.
• Site: www.p4pro.com.br (Acesso dia 01/07/2014 – Ás 14:30 horas).
• Site: www.pmkb.com.br (Acesso dia 12/07/2014 – Ás 16:10 horas).

Os Autores:

Wellerson José da Costa e Alan Venâncio

Contexto: o presente trabalho é resultado de pesquisa realizada com alunos da turma 5 do curso em MBA Gestão de Projetos da Faculdade Pitágoras de Betim com professor Ítalo Coutinho.

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.