Porque a administração de um projeto falha – Parte 02

Resumo:

Vimos na primeira parte deste artigo quais fatores podem levar ao insucesso na tarefa de administrar um projeto, no sentido de um empreendimento com características especiais, envolvendo diversas atividades e área funcionais e com características únicas, ou seja não é repetitivo.

Esta segunda parte retrata de maneira prática como a administração da empresa ou do setor responsável por tais empreendimentos pode prevenir tais problemas, de modo a se obter um projeto com sucesso.

Administração de Projetos:

Quais as lições para a Administração?

1. Ao iniciar em uma administração de projetos, planeje para ir até o fim.

Em alguns casos, pode haver resistência considerável dos departamentos funcionais aos conceitos de administração de projetos. Os chefes de departamento estão receosos que eles perderão alguma autoridade.

Nesta situação a administração pode retornar e voltar a ser menos do que uma completa administração de projetos. Por exemplo, ao invés dos gerentes de projeto apenas coordenadores podem ser apontados; coordenadores tipicamente tendo menos autoridade e agindo primariamente como expedidores.

2. Não restrinja nas qualificações do gerente do projeto.

Administrar um projeto é uma tarefa difícil que requer não somente conhecimento técnico, conforme observamos, mas também uma orientação através de planejamento e a habilidade para trabalhar junto com pessoas em diferentes níveis de organização e representar várias disciplinas.

Pessoas da administração, frequentemente pensam que, uma vez que administração de projetos é primariamente um trabalho administrativo, a perda de um homem altamente técnico para aquela organização é uma perda de recursos para a companhia. Deveria ser notado, entretanto, que após ter servido como gerente de projeto o homem pode tanto mudar para outro projeto, para administração central, ou voltar a uma função ou área técnica.

Sua passagem no projeto só serviria para aumentar sua experiência e fazê-lo mais eficaz em seu serviço, onde quer que esteja dentro da companhia.

3. Não poupar tempo e esforços para explicar a base do projeto e definição do trabalho

Se a administração do projeto é um novo conceito para a organização, esforço considerável é exigido na forma de entrevistas e discussões extensivas em vários níveis de administração para assegurar implementação com um mínimo de atrito e resistência pela organização. Esta atividade deve iniciar com a alta gerência. Procedimentos detalhados devem ser desenvolvidos, e deve-se tomar cuidado ao formular a abordagem para assegurar que a interpretação administrativa numa data posterior não restringirá de fato o projeto. O trabalho para cada projeto deve ser cuidadosamente definido, usando tais técnicas como estruturas de desempenho funcional, estruturas de desdobramento de trabalho, e planos de trabalho.

4. Assegurar que os pacotes de trabalho no projeto são de tamanho adequado

Os pacotes de trabalho, que geralmente representam a divisão mais baixa dos itens finais na estrutura de desdobramento de trabalho do projeto, devem ser realísticos em termos de esforços e tempo envolvidos. Eles devem enaltecer a administração para comparar os resultados finais com os esforços envolvidos na execução.

5. Estabelecer e usar as técnicas de planejamento de trabalho, tendo o trabalho (tarefas) como um ponto focal da implementação do projeto

O conflito entre as atitudes de administração funcional tradicionais é algumas vezes muito grande para permitir implementação sem revolta considerável na organização. Discussões num nível teórico tendem a ser improdutivas, não importa a eficácia que elas são conduzidas. O trabalho, por outro lado, sendo orientado pelo projeto específico, requer uma definição clara, dos fatos e encontro de ideias de várias áreas funcionais.

A participação pelos vários grupos em desenvolvimento de trabalho serve uma finalidade a mais:  aqueles que não tem sido previamente exposto a suas técnicas talvez se tornem suficientemente fascinados pelos resultados concluídos para colocar de lado menos considerações relevantes. O desenvolvimento inicial do trabalho é um exercício nas relações humanas, e o novo gerente de projeto deve permanecer flexível e alerta às necessidades do grupo.

6. Certifique-se de que o fluxo de informações, relacionadas ao sistema de administração do projeto é realístico

Requerimentos e relatórios são necessidades vitais, a administração não pode depender deles sozinhos. Muita comunicação informal é exigida para manter o projeto em andamento. Também é válido reconhecer as estruturas de força natural na organização e desenvolver eles de informações que servem as finalidades do projeto. Tais elos de informações podem permanecer imutáveis mesmo após as pessoas terem se mudado para o grupo de projeto.

7. Estar preparado para replanejar os serviços, continuamente para acomodar as mudanças frequentes nos projetos dinâmicos

Frequentemente há uma tendência para planejar apenas aquelas porções do serviço, que estão diretamente afetadas. É verdade que se o planejamento original tem sido compreensivo e inclui todas as possíveis facetas do projeto, o replanejamento de qualquer porção automaticamente estenderá para todas as outras áreas afetadas. Todavia, esta situação ideal raramente existe.

É útil de tempo em tempo revisar a obra inteira conforme afetado pelas mudanças e fazer replanejamentos extensivos. Isto pode ser convenientemente harmonizado com revisões de programa. Enquanto pequenos serviços de replanejamento podem ser manobrados como ajustes para o programa mestre existente, maiores mudanças podem ser periodicamente publicadas como novas edições daquele programa.

8. Sempre que for possível, junte responsabilidade, desempenho e recompensas

Quando um sistema de administração de projetos é iniciado, identifique prontamente os canais para resolver conflitos. A administração pode também considerar se a introdução do sistema enfraquece a identificação do funcionário com a companhia e se assim, se isto tem qualquer efeito adverso no desempenho do funcionário. Aumentar a identificação do produto resultante do projeto pode ser uma força motivacional mais forte que a identificação da companhia.

9. Assim que o projeto terminar; providencie algum meio para acomodar os objetivos pessoais dos empregados

Tem havido situações, particularmente em grandes companhias aeroespaciais, nas quais os empregados têm sido colocados em uma “lista de espera” ou requisitados a procurarem suas próprias designações após o término do projeto. É melhor dar aos empregados suas próximas designações antes do projeto terminar; isto os habilita a preparar para seus novos serviços e dá-lhes a sensação de que eles não serão esquecidos.

10.Se erros tem sido feito na implementação do projeto, faça uma nova tentativa.

Uma companhia de construções introduziu técnicas de administração de projeto baseadas em redes de trabalhos detalhados.

A abordagem falhou porque a administração não tinha provido adequadamente pessoal qualificado. A administração do projeto recebeu um péssimo nome dentro da companhia e foi derrubada. Mas tarde, um novo chefe executivo reinstalou a administração do projeto começando com pessoas qualificadas, uma abordagem de planejamento de trabalho que foi deliberadamente mantida em um nível superior de detalhe, e firme apoio qualificado da nova administração. Esta vez, a administração do projeto foi implementada com sucesso.

Referência Bibliográfica:

• (Adaptação de um artigo da Harvard Business Review, Managing Projects e Programs Series, reimpresso da Harvard Business, nº 21-300, 1959 a 1971.

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Sobre o Colunista:  Douglas Garcia Alves, Graduado em Engenharia Mecânica – UFMG-BH e Especialização em Administração de Empresas. Especialista nas áreas de engenharia automotiva, projetos industriais e implantação de obras. Possui mais de 30 anos atuando em diversas segmentos da engenharia. Trabalhou na FORD DO BRASIL como Engenheiro de projetos na IBM DO BRASIL e na BENDIX DO BRASIL e empresas de projetos industriais..

E-mail de contato: engeplandga@gmail.com

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