Estratégia de Gestão de Pessoas na melhoria de processos

Resumo

Observa-se que com o passar dos anos, corporações ao redor do mundo estão buscando cada vez mais a imersão do conceito de estratégia em seus planejamentos e processos de gerência. Um dos principais processos é a Gestão de Pessoas, que está ligada diretamente ao rendimento de uma equipe envolvida em algum projeto e por consequência infere nos fatores de qualidade do trabalho. Uma das saídas interessantes para a gestão de pessoas, é também passar a praticar o conceito se estratégia e estar preparado cada vez mais para gerenciar conflitos e entender sobre Recursos Humanos.

Palavras-Chave: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Estratégia, Gerenciamento de Projetos

Durante muito tempo acreditava-se que a atuação do RH seria gerir pessoas ao modo clássico, coletando informações, visando construir com êxito as atividades da área de Recursos Humanos. Dentro desse modelo de gerência, alguns conceitos bastante trabalhados eram encontrados: recrutamento, seleção e treinamento/capacitação, pilares clássicos do modo de gerência de RH.
As atribuições dessa gerência são de conhecimento da maioria das pessoas presentes no âmbito empresarial, e entram em algumas das esferas de:

• Gerenciar e elaborar a manutenção de cargos de gerência na empresa;
• Acompanhar os programas de capacitação para os membros;
• Gerir benefícios e/ou chamar atenção quando necessário;
• Controlar serviços prestados por terceiros;
• Manter um programa de controle de atividades dos membros, juntamente com o Administrativo – Financeiro;
• Gerenciar processos de seleção;
• Gerenciar Feedbacks e entrevistas;
• Propor integrações para os membros colaboradores.

A partir de 2010, algumas expressões e inovações tecnológicas surgiram para facilitar e alavancar a atuação da Gestão de Pessoas dentro das maiores empresas do globo. Uma expressão bastante popular é a de “RH estratégico”, que propõe uma maior participação e expansão de conhecimentos nessa área em todo o âmbito interno da corporação.

Inicialmente, é natural pensar que por ser uma área responsável por gerir pessoas, o RH já seja “estratégico”, e isso faz sentido completamente, mas não da forma que agora é proposto. Um dos principais problemas presentes internamente na maioria das diretorias de Recursos Humanos, é que as pessoas que lá estão inseridas são bombardeadas por informações vindas de todos os lados da empresa. Hora de um membro em especifico ou Diretorias Executivas.

O objetivo dessa adaptação proposta, de transformar o plano de Recursos Humanos em algo tangível a projetos, é garantir que essas informações que o membro da diretoria tem conhecimento, sirvam para alavancar não só o trabalho da própria equipe de coordenação de determinado processo, mas também do gerente de RH e de todos os membros que possam vir a estar envolvidos.

Algumas pesquisas mostram que algumas diretorias de recursos humanos ainda preferem trabalhar do modo clássico, apenas gerindo pessoas e não estando tão envolvidas no processo de planejamento estratégico da empresa. Outras áreas já fazem o dever de casa e estão envolvidas, o máximo possível no planejamento estratégico. Algumas pessoas podem se perguntar qual o objetivo de ter um RH alinhado ao planejamento estratégico? Estando envolvida, a Diretoria poderá, dessa forma, alinhar as metas corporativas às metas individuais de cada membro colaborador.

Um problema muito enfrentado na área de RH, é como entregar os resultados obtidos na diretoria para a corporação, de forma a transformá-los em produtividade. Outro problema é mostrar o quanto o RH precisa estar envolvido nos processos de planejamento e, por consequência, mostrar o quanto as informações coletadas nessa diretoria são de extrema importância para a estabilidade de qualquer empresa ou processo especifico.

Atuação no projeto:

No processo de execução de um projeto em especifico, a idéia inicial de atribuições para um gerente de RH propostas são:

• Coordenar o processo de sequenciamento de atividades do projeto;
• Estudar a rotina dos gerentes, para que não haja sobrecarga de trabalho;
• Traçar um planejamento político de recursos humanos para o projeto, procurando aperfeiçoar a relação dos envolvidos;
• Faz-se crucial, dessa forma, a participação ativa do gerente de RH junto ao Gerente de Projetos para direcionamento de atividades;
• Se julgar necessário, oferecer curso de capacitação para qualquer envolvido na equipe de coordenação, seja gerente ou coordenador;
• Ter acesso inegável aos status de acompanhamento do trabalho dos gerentes envolvidos, para que possa montar tabelas que meçam rendimento dos envolvidos;
• Montar sistema interno de premiações e indicar à Diretoria de Recursos Humanos quando julgar necessário o reconhecimento do trabalho. Com base na tabela e ferramentas usadas para gestão de RH;
• A tabela servirá como base para comparação entre os resultados que foram planejados e os resultados que foram alcançados pelo gerente em questão;
• Trabalhar alinhado ao gerente de Qualidade do projeto, para garantir maior satisfação do cliente em relação ao trabalho que está sendo desenvolvido pela equipe;
• Fazer repasse de ações aos coordenadores gerais do projeto, para que não seja dificultada a troca de informações entre equipe de coordenação e diretoria executiva, isso poderia comprometer a execução do projeto.

Como saber se o Gerente de RH estará alinhado à Estratégia proposta ao projeto?

É importante frisar nesse pequeno artigo, que estar alinhado estrategicamente ao pensamento adotado no projeto, é partir do principio que o gerente de RH estará trabalhando para despertar nos integrantes da equipe um diferencial competitivo, que naturalmente, se tornará difícil de ser copiado por qualquer outro concorrente. Dessa forma, a empresa alcançará resultados que estarão envolvidos nas áreas de gerar novos produtos e serviços diferenciados, adequados ao cliente e a realidade da corporação. Resultados que serão facilmente reconhecidos e valorizados pelos clientes.

Um ponto importante em ter essa atuação em um projeto, é entender que o Gerente de RH, por sua vivência na empresa, conhece o perfil dos membros envolvidos e pode dessa forma garantir que o resultado coletivo seja maior que qualquer resultado individual. Com o despertar desse clima organizacional único, os gerentes poderão vir a sentir prazer por trabalhar naquilo que estarão envolvidos. Um coletivo de resultados que podem vir a ser invejados e desejados por qualquer outra organização empresarial.

Por outro lado, se o RH estiver comprometido em analisar resultados externos ao ambiente empresarial, a empresa estará moldando sua cultura organizacional em outras empresas e a atuação estratégica dessa diretoria e do gerente envolvido no projeto, será cada vez menor e menos valorizada por toda a equipe. O resultado será sempre desfavorável a qualquer membro colaborador envolvido e ao próprio gerente de recursos humanos.

Quando o RH está alinhado ao pensamento estratégico não só da corporação, quanto dos coordenadores do projeto, certamente o gerente de recursos humanos envolvido não baseará suas ações em concorrentes, mas usará a afetividade pela empresa para criar um processo de trabalho que não poderá ser imitado, personalizado à equipe de coordenação e à empresa, um trabalho inovador e que será percebido por qualquer cliente pelo nível de qualidade superior.

Um exemplo muito usado, é a compra do Neymar pelo time de futebol espanhol, o Barcelona, trocam-se os jogadores, mas a forma de jogar é a mesma há duas décadas. Isso se deve ao diferencial cultural, um diferencial competitivo, onde uma equipe está sempre a gerar resultados superiores, e isso pode ser demonstrado quando entram em campo.

Estando alinhado ao pensamento estratégico da empresa ou coordenadores de um processo, o RH despertará nos gerentes um sentimento de afetividade pelo trabalho que estará desenvolvendo, e não o clássico jargão de “estou apenas fazendo meu trabalho”.

Concluindo, um RH com gestão especifica em projetos poderá gerar resultados incrivelmente superiores a qualquer outro desempenhado sem estratégia para recursos humanos.

Referências 

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania: PMI,. 2008.

Sobre o Colunista: José Carlos Banes T. Júnior é graduando em Engenharia Bioquímica com Ênfase em Processos Biológicos pela Universidade Federal de São João del-Rei, considerado pós – júnior (denominação para ex membros de empresas juniores) da área de Projetos adquiriu certificação em Programação Neurolinguística aplicada a Captação de Clientes, Gestão Estratégica de Pessoas, Gestão Ágil de Projetos, Gestão de Riscos e atualmente é estagiário na Saletto Engenharia de Serviços na área de Engenharia e Gestão de Projetos. Coordenador da Equipe de estruturação da Newsletter PMKB (Portal de Conhecimento e Experiência em Gestão de Projetos).

E-mail de contato: obra@saletto.com.br

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