Os 7 maiores erros de um Gerente de Projetos

Erramos! Da mesma forma como qualquer outro ser humano erra. Talvez você ainda não tenha parado para pensar como é difícil ser um Gerente de Projetos, principalmente no Brasil, onde a cultura de gerenciamento de projetos ainda não alcançou os níveis de países desenvolvidos nos quais até em escolas secundárias contratam os serviços desse tipo de profissional. As empresas que, aos poucos, resolveram adotar essa cultura no seu dia-a-dia sofrem para encaixar o gerenciamento de projetos dentro de sua estrutura.

Liderar pessoas, gerenciar os interesses de todas as partes, equilibrar os custos, cumprir prazos, mitigar riscos e trabalhar sob pressão todos os dias, definitivamente, não é para qualquer um. Um Gerente de Projetos precisa, acima de qualquer coisa, mostrar resultados, independente dos problemas oriundos de terceiros, dos processos engessados (ou da falta deles) dentro do ambiente da empresa, do prazo apertado e dos poucos recursos liberados. O GP é o cidadão que melhor representa a expressão “fazer do limão uma limonada”.

Errar é tão humano quanto sorrir, porém tem horas que o riso não se aplica. O erro é para o Gerente de Projetos o que o Windows Millenium foi para a Microsoft: a melhor lição do que não fazer novamente. No entanto, os erros cometidos por Gerentes de Projetos durante a condução das suas atividades são essencialmente coincidentes, uns mais outros menos, porém seguem uma lógica inexplicavelmente correlata. Vamos, portanto, elencar abaixo os 7 maiores erros identificados durante 10 anos trabalhando com projetos nas mais variadas áreas, objetivos e circunstâncias.

Ah, antes que a pergunta possa acontecer, devo informar que dentre os erros expostos abaixo, alguns eu obviamente já cometi alguma vez em projetos e fases em que já atuei.

1) Divulgar o Cronograma e Orçamento do Projeto sem analisar os riscos e considerar as variações:

Pode não parecer, mas é um erro bastante comum. Alguns GPs acreditam que elaborar um cronograma, por exemplo, é algo totalmente instintivo. Em algum dia, obviamente, eu pensei da mesma forma, porém o “tempo de campanha” nos ensina que, para alcançar algum objetivo, você precisa considerar as suas ações e as ações que não são suas. Quando você vê o céu ficar escuro em plena tarde de domingo, você não pode garantir que vai chover, mas dependendo da cor, do tamanho da nuvem negra e da força do vento, você pode prever que a chuva vai cair, com qual intensidade e caso a chuva caia, você saberá exatamente os impactos que esse evento poderá causar e assim providenciar um guarda-chuva ou simplesmente não sair de casa. Os riscos em projetos sempre existirão, queira ou não, você precisa considerá-los antes de se comprometer com duas referências tão importantes em um projeto como prazos e custos.

2) Achar descartável a opinião da equipe de projeto:

Uma vez ouvi de um colega de trabalho a seguinte frase: “o Gerente Funcional acha que é Deus, o Gerente de Projetos tem certeza“. Claro, como em toda e qualquer profissão, há profissionais e há opcionais. Quem entrega o produto, serviço ou resultado de um projeto não é o GP, é a equipe. Quando me perguntam sobre como montar uma equipe de projeto eficiente eu sempre digo o seguinte: “nem tão parecidos que se subtraiam, nem tão diferentes que se dividam. O importante é que se somem em suas habilidades e se multipliquem em seus objetivos” (a frase é minha, precisa procurar no Google não). Conselho, antes de tomar qualquer decisão, consulte sempre a sua equipe, porém não se esqueça que o apoio à tomada de decisão é deles, mas a decisão final é sua.

3) Dificuldade em se comunicar com os Stakeholders:

Gerenciamento das Comunicações. Se eu tivesse que eleger a área de conhecimento mais difícil de se gerenciar do PMBOK eu não pensaria duas vezes. Em pleno Século XXI, na era da informação, em tempos de redes sociais e diversificação das ferramentas de comunicação, esse é talvez o maior calo de um Gerente de Projetos. Por que a comunicação é o nosso maior problema? Simples, nós não nos comunicamos. Calma lá, deixa eu explicar. Não nos comunicamos da melhor maneira de nos comunicar. E-mail, SMS, Whatsapp… tudo isso é muito frio. São canais que sempre estão abertos pra um e fechados pra outro. Você só responde um e-mail quando recebe um. Em projetos você precisa negociar o tempo todo e eu deixei a palavra “negociar” em negrito mesmo pra que fique claro que enviar relatório faz parte das “atividades meio”, a finalidade da comunicação dentro de um projeto é fazer com que as partes percebam que a sua visão do produto, serviço ou resultado está de acordo com o que foi solicitado. Se por um acaso algo não estiver de acordo ou se for identificado uma oportunidade/ameça durante o projeto, o cliente (por exemplo) pode solicitar uma mudança. Se essa mudança impactar nos custos do seu projeto (por vias de um contrato de preço fixo, por exemplo) você precisa negociar para que o impacto no seu lucro seja o menor possível e que a atratividade desse projeto para a sua empresa não caia. Visite regularmente seu cliente, procure fazer reuniões virtuais, tête-à-tete, olho no olho, e você perceberá os resultados.

4) Não coletar corretamente os requisitos do projeto:

Você que já fez algum curso sobre gerenciamento de projetos, um preparatório pro PMP ou um MBA, com certeza já viu a figura abaixo:

Esse é um erro clássico e perigoso. Existem várias ferramentas no mercado para apoiar o GP na coleta dos requisitos do projeto. Há projetos em que o nível de detalhamento precisa ser “nuclear”, a ponto de se desenhar os elétrons. Muitos GPs costumam coletar esses requisitos em 1 dia apenas. Há projetos em que basta sentar 2 horinhas com o cliente e você já entendeu o que ele precisa. Porém, isso não pode se repetir em projetos que exigem maior detalhamento da aplicabilidade da solução encontrada. Na área de desenvolvimento de software esse tipo de problema talvez não tenho o mesmo impacto do que na área da construção civil, no entanto é prudente iniciar a execução do projeto apenas quando esse entendimento for pleno e irrefutável.

5) Bater de frente com o cliente:

Já falei por alto no item 3, porém esse caso é extremamente importante de ser tratado. Quando a relação Ponto Focal do Cliente x Gerente de Projetos chega a um nível que os dois não conseguem mais nem estarem na mesma sala de reunião, algo tem que mudar (e em 99% dos casos, quem muda é o GP). Eu conheço casos em que o cliente mentia propositalmente sobre várias entregas só para não ter que pagar por elas e jogar a placa de “incompetente” para o GP. Acontece com mais frequência do que você pode imaginar. Porém é preciso entender que a vontade do cliente nem sempre é uma ordem. Dentro de um ambiente de projetos, há vários outros “atores” que podem ser acionados para analisar e até intervir dentro de uma “disputa” entre cliente e GP. Há muitos GPs que são realmente complicados e conseguem destruir qualquer relação de confiança, mentindo sobre prazos, prometendo o que não pode cumprir, sonegando informações, etc. A regra de ouro é: o GP precisa aguçar o espírito de satisfação do cliente, não o assassino. Argumente e procure não ser reativo. Discuta soluções, não opiniões pessoais.

6) Não documentar as Lições Aprendidas:

O aprendizado em Gerenciamento de Projetos é empírico. O MBA, a certificação, os cursos, nada disso torna você um Gerente de Projetos. No arcabouço dos melhores GPs estão um apanhado de erros e acertos e a pré-disposição a nunca se manter estático. Um bom Gerente de Projetos está disposto a aprender todos os dias. As Lições Aprendidas nada mais é do que um documento simples que você pode confeccionar em desde uma folha de papel A4 até em um ERP super-moderno, atendendo as seguintes premissas: o que foi feito, como foi feito e como você faria se pudesse fazer novamente. Então você acredita que mesmo sendo tão simples boa parte (eu arriscaria: a maioria) dos GPs não o faz? Pra você ter uma ideia, tenho um registro (planilha do Excel) de Lições Aprendidas ativo com mais de 180 registros cadastrados que reviso semanalmente. Um dia, trabalhando com essa planilha, resolvi montar uma análise e cheguei a conclusão de que mais de 90% dos erros cometidos no meu primeiro projeto entregue não foram mais cometidos no meu último projeto. O gráfico é praticamente logarítmico (de função decrescente). Não deixe de fazer e de convocar toda a sua equipe para montar as lições aprendidas em cada projeto. Os resultados são surpreendentes.

7) Dificuldades na gestão do tempo:

Eu não estou falando especificamente dos prazos das entregas do projeto, estou falando da organização das tarefas do GP no tempo. O Gerente do Projeto tem tanta coisa pra fazer ao mesmo tempo que, se você não souber organizar, vai acabar se complicando. Um dos maiores motivos de reclamação dos clientes com alguns GPs é a falta de compromisso e organização na execução das tarefas diárias. Comece pelo básico, organize seus e-mails. Eu, por exemplo, estabeleci um fluxo na tratamento dos meus e-mails, de forma que nenhum deles fica sem tratativa. Criei, na própria Caixa de Entrada, 3 pastas e as dividi em níveis. Nível 1 (clientes, stakeholders chaves, diretoria e ações emergenciais), Nível 2 (equipe do projeto, fornecedores e ações que demandem tratativas até o fim do dia) e Nível 3 (demais Stakeholders, staff da empresa e ações que demandam tratativas até o dia seguinte). Procure organizar suas atividades diárias de modo que você possa ter o controle do que deve ser feito, do que está sendo feito, do que foi concluído e o que demanda ações corretivas. Eu particularmente utilizo uma ferramenta muito conhecida no mercado (e free) chamada Trello.

Bem, com isso concluo o artigo de hoje e espero que você tenha gostado das dicas. Claro, há outros grandes erros que acabaram não entrando na lista, por isso fique a vontade para também expor sua opinião e nos aprofundarmos mais na discussão.

Sobre o Colunista: Wagner Borba, Gerente de Projetos da Tecnoset IT Solutions. Graduado em Gestão da Tecnologia da Informação pela FG/Laureate International Universities de Pernambuco e certificado Project Management Professional (PMP®) pelo PMI. Possui 10 anos de experiência em projetos nas áreas de Telecomunicações e Tecnologia da Informação em empresas multinacionais como Alcatel-Lucent, Isolux Corsan e Huawei Technologies, atuando em projetos de grande porte para as maiores operadoras de telefonia do país. Também atuou como consultor em gerenciamento de projetos para empresas das áreas de TI, Saúde Ambiental, Construção Civil, Logística e Telecomunicações. Hoje atua com projetos de TI e Serviços voltados para o setor público é voluntário e facilitador no grupo de estudos preparatório para certificação PMP oferecido pelo PMI-PE.

Email de contato: wagner.borba@pmipe.org.br /wborbaconsultoria@gmail.com

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