A inteligência emocional auxilia o gestor de projetos na resolução de conflitos

Este artigo consiste na utilização da inteligência emocional por Gerentes de Projetos para obter êxito na resolução de conflitos. O estudo foi realizado a partir de uma pesquisa bibliográfica em livros, no Guia de conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK) – Quinta Edição, artigos e informações na internet. O intuito desta dissertação é apresentar os GPs conceitos os quais são referentes a inteligência emocional, com objetivo de melhorar suas habilidades, desenvolver e auxiliar a resolução conflitos.

1          INTRODUÇÃO

A definição do trabalho do Gerente de Projetos (GPs) é realizar atividades através de outras pessoas (uma equipe/time). Entretanto, para liderar um time é necessário estabelecer um relacionamento sólido com seus membros os quais são derivados de ligações emocionais entre seus indivíduos. Contudo “Um relacionamento é a criação de um território em comum, de uma zona de conforto entre duas ou mais pessoas podem se reunir mentalmente. No entanto, estabelecer

um relacionamento o qual cada uma das pessoas leva algo para interação – atenção, calor, senso de humor, por exemplo – e cada uma recebe: empatia, simpatia, talvez algumas piadas ótimas. ” (BOOTHMAN, 2012, p. 36).

Os relacionamentos dentro do âmbito de projetos a todo o momento, geram e são impactados por conflitos. O Gerente de Projeto no papel de líder deve utilizar suas habilidades relacionadas à inteligência emocional (IE) para identificar, monitorar e resolver os reflexos emocionais que foram desenvolvidos nos conflitos dentro do projeto, afim de que os mesmos não influenciem negativamente no cumprimento dos objetivos e nas relações estabelecidas.

Os GPs que dominam a inteligência emocional se destacam em relação aos outros, pois conseguem melhores resultados com sua equipe, exerce esforço e desgaste menor, assumem projetos maiores e mais importantes dentro da organização, além disso, proporciona ao time do projeto um ambiente mais agradável.

Desta maneira, o artigo apresenta orientações aos Gerentes de Projetos, através da aplicação da inteligência emocional com objetivo de resolver conflitos. A seção 2º aborda os conceitos descritos por alguns autores referentes à inteligência emocional. Na Seção 3º abordaremos interação IE e gestão de projetos com o aprendizado a autoconsciência e auto-gerenciamento das emoções. A seção 4º descreve a estrutura de IE para consciência social e gestão de relacionamentos com as partes interessadas. A última e 5º seção será descrito dois pilares importantes na liderança de equipe: comunicação e gestão de conflitos.

2          INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Segundo os psicólogos Peter Salovey e John D. Mayer, em 1990 (citados por MERSINO, 2009, p.17) delimitam que inteligência emocional é “capacidade de monitorar seus próprios sentimentos, emoções, e os dos outros: fazer a distinção entre eles e usar essa informação para orientar o pensamento e a ação de uma pessoa”.

Porém, em 1995 Daniel Goleman usou o termo como título de seu best-seller Inteligência Emocional: a Teoria que Redefine o que é Ser Inteligente que se tornou mundialmente associado ao tema. Entretanto, escreveu vários livros sobre o assunto. Em um deles, Goleman e o coautor Cary Cherniss declaram IE no sentido mais genérico (citado por MERSINO, 2009, p.18) “capacidade de reconhecer e regular emoções em nós mesmos e nos outros”.

Podemos descrever Inteligência emocional como a identificação dos próprios sentimentos e emoções e os dos outros ao seu redor. O benefício proporcionado por IE é a utilização habilidades para compreender as manifestações emocionais expostas pelas pessoas e gerenciar os reflexos destas emoções dentro do ambiente organizacional de projetos. Aliás, é a possibilidade de influenciar emocionalmente nas ações e reações apresentadas por algum individuo ou grupo de forma inteligente.

Assim vamos relatar sobre um exemplo de situação vivenciado nas organizações é durante uma reunião entre membros de uma equipe de trabalho: O gestor não está fisicamente presente, mas envia um e-mail e solicita a realização de uma atividade, com data de entregue marcada e descreve os possíveis caminhos a serem percorridos pelo grupo para alcançar o objetivo. A escolha da estratégia a ser seguida deveria ser tomada pelo grupo e informada a ele por telefone ou e-mail por algum membro. Durante a argumentação das partes referente qual estratégia seria seguida pelo grupo, provavelmente é possível perceber o clima tenso instalado no ambiente, e alguns sentimentos começam a se aparecer com clareza: ansiedade, ira, raiva, nervosismo e pânico. Dois integrantes do grupo transformaram a reunião em um discussão bastante caloroso.

Naquele momento, nenhum dos outros se tornou mediador e a situação saiu do controle, com troca de ofensas pessoais e críticas profissionais. Ao fim, nenhuma ação foi acordada para realização da atividade solicitada pelo gestor, gerou um enorme conflito entre as partes e os outros colegas, pois mesmo sem interferir na discurso, alguns deles optaram pelas argumentações de um ou outro membro. Algumas horas depois um dos colegas informou ao gestor que nada foi definido e o mesmo fomentou a decisão que o time deveria seguir. A atividade foi cumprida, mas os sentimentos e emoções associados àquela atividade foram negativos.

Outro ponto não evidenciado foi por qual razão somente os dois integrantes da equipe se “envolveram” no conflito? Possivelmente já estariam com uma bagagem negativa, adquirida naquela manhã, após enfrentar o trânsito turbulento para chegar ao trabalho, ou problemas familiares por exemplo. Sem conseguir digerir e separar as emoções derivadas de cada situação, eles expressaram seus sentimentos no momento inapropriado ao serem pressionados.

Em uma situação como esta é possível utilizar a IE para interferir emocionalmente, com o princípio é de apaziguar ou evitar possíveis atitudes. Antes de se reunirem, seria necessário refletir sobre as opções e elencar os pontos positivos e negativos de cada uma, e posteriormente conversar qual a escolha a ser feita. Caso o os ânimos se exaltassem, assim que tomassem consciência da irritabilidade gerada entre os membros, fosse prudente que os mesmo se acalmassem para que a reunião continuasse.

Portanto, o mais importante, determinar um mediador para este tipo de situação, mas que este individuo possua conhecimentos referentes inteligência emocional para intervir em situações como a citada no exemplo.

3          GESTÃO DE PROJETOS E A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Os projetos são essenciais para o crescimento e sobrevivência das organizações. Sua função é criar valor na forma de processos de negócios melhorados e são indispensáveis no desenvolvimento de novos produtos e serviços. O gerenciamento de projetos é uma disciplina crítica e o gerente de projeto tem como função liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto, tornando-se elo entre a estratégia e a equipe (PMBOK 2013, p. 16 e 17).

Para Kerzner (2011) “O gerente de projetos é responsável pela coordenação e integração das atividades por meio das várias linhas funcionais. A integração de atividades realizadas pelo gerente inclui:

• Integração das atividades necessária para desenvolver um plano de projeto.
• Integração das atividades necessárias para executar o plano.
• Integração das atividades necessárias para realizar a modificação do plano.

As habilidades integradoras do GP devem converter recursos em resultados de produto, serviço e lucros. Para desempenhar isso o gerente de projetos precisa de ótimas habilidades interpessoais, conhecer a cultura e as tecnologias utilizadas na organização (Kerzner 2011).

O guia PMBOK 2013, p. 17 cita que “a compreensão e aplicação do conhecimento, das ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas (descritas no guia PMBOK) não são suficientes para o gerenciamento eficaz. Além das habilidades específicas a qualquer área e das proficiências de gerenciamento em geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes competências:

• Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.
• Desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
• Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal abrande atitudes, principais características de personalidade, e liderança, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atingem objetivos e equilibram as restrições dos mesmos”.

Faz-se necessário para um gerenciamento eficaz conhecimento em gestão, bom desempenho na aplicação desse conhecimento e competências pessoais (exemplo: comunicação, liderança, integridade, auto- controle). As competências técnicas e pessoais estão diretamente ligadas a inteligência emocional adquirida/desenvolvida pelo GP.

Goleman (2005, p.67 e 68) cita que “Salovay, com seu colega John Mayer, propruseram uma definição elaborada de inteligência emocional, expandindo essas aptidões em cinco domínios:

1. Conhecer as próprias emoções (autoconsciência) – reconhecer um sentimento quando ele ocorre – é a pedra de toque da inteligência emocional.
2. Lidar com emoções – Lidar com sentimentos que sejam apropriados é uma aptidão que se desenvolve na autoconsciência.
3. Motivar-se – Pôs as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção, para automotivação e o controle, e para a criatividade.
4. Reconhecer as emoções nos outros – A empatia outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência emocional, é a “aptidão pessoal” fundamental.
5. Lidar com os relacionamentos – A arte de se relacionar é, em grande parte, a aptidão de lidar com as emoções dos outros.

MERSINO (2009) descreve em seu livro um modelo de inteligência emocional que destaca cinco pontos importantes com o foco voltado ao ambiente de projetos: Autoconsciência, Autogerenciamento, Consciência social, Gestão de relacionamentos e Liderança de equipe.  Vamos iniciar a descrição de autoconsciência.

Tabela 1: Modelo adaptado de inteligência emocional

Fonte: Mersino, Anthony (2009)

3.1      Autoconsciência

Autoconsciência é a capacidade de entendermos nossas próprias emoções, estar consciente do seu estado emocional. Os sentimentos também, tendem a variar em um pequeno espaço de tempo, esse é o primeiro desafio.

Segundo desafio é, podemos sim, sentir uma mistura emoções ao mesmo tempo. Um exemplo clássico é o (citado por MERSINO, 2009, p.41) “considere um pai ou mãe que fica acordado esperando pelo filho adolescente que tem de chegar até às 22 horas. Se o adolescente chega em casa à 1 hora da madrugada, o pai ou mãe normalmente expressam raiva. Provavelmente o pai ou mãe está se sentindo amedrontado, que é a emoção secundária mais importante”. O terceiro são os traumas infantis, ponto bastante citado por Mersino, pois ele possuía um grande trauma relacionado à sua convivência com seu pai.

A competência de autoconsciência aborda três vertentes: autoconsciência emocional, auto avaliação acurada e autoconfiança.

3.1.1   Autoconsciência emocional

O primeiro ponto para a inteligência emocional é autoconsciência, a capacidade de entendermos nossas emoções, caso ela não esteva bem solidificada, a uma grande possibilidade dos outros aspectos não funcionarem. Pode ser difícil identificar quais sentimentos vivenciamos, desta forma o corpo pode transparecer as emoções em sensações físicas como expressões faciais, dores e tensões físicas e alertas emocionais como humor inadequado, sarcasmo, comportamento passivo-agressivo, hostilidade, etc. (MERSINO, 2009, p. 42-49).

3.1.2   Auto avaliação Acurada

O segundo ponto é auto avaliação, item bastante crítico para o GP, pois inclui conscientização dos seus pontos fortes e fracos e abertura ao feedback sincero das outras pessoas (MERSINO, 2009, p.50). É de extrema importância que o Gerente de Projetos esteja receptivo e atento aos comentários do time de trabalho.  Atualmente as empresas possuem avaliações anuais de desempenho e liderança entre líder e funcionário e vise versa, mas muitos subordinados por falta de reciprocidade dos superiores e medo de retaliações não expressam fracamente suas opiniões e percepções. O GP que não possui disponibilidade e maturidade perde muito em não estabelecer este vinculo com sua equipe.

3.1.3   Autoconfiança

O terceiro ponto referente autoconsciência é autoconfiança. Para Goleman é “um forte senso do próprio valor e das capacidades do indivíduo” (MERSINO, 2009, p.50). O líder com características de insegurança e instabilidade afeta diretamente no âmbito da equipe e nos objetivos do projeto. Conviver com pessoas que não detém de confiança para expressar seu panorama sobre um assunto e constantemente apresentam instabilidade emocional é viver em desequilíbrio frequente.

3.2.1   Autogerenciamento

            Ao adquirir a consciência de seus sentimentos, o individuo começa a usá-la para administrar suas próprias emoções. Mersino (2009, p. 56) conceitua como “quando a pessoa começa a usar a consciência dos sentimentos para gerenciar a si mesma”.

3.2.1.1 Autocontrole

Autogerenciamento possui somente a competência de autocontrole. Mersino (2009, p.58) descreve que “Autocontrole é a capacidade de manter o equilíbrio emocional”. Significa registrar os sentimentos de tristeza e raiva, bem como controlar nossa reação a esses sentimentos. Para a maioria dos GP’s, administrar os sentimentos negativos será maior prioridade.

O ambiente de projetos é bastante estressante devido a cobranças e limitações estabelecidas. Muitos gerentes assumem o sucesso e o fracasso como pessoais. As emoções negativas geradas no fracasso interferem na equipe, quando o GP não possui auto-consciência e autocontrole. O time pode observar e sentir quando seu líder está com raiva, ansioso e estressado por exemplo. A influência dos sentimentos é tão grande que o líder chega a perder o controle das suas ações.

4          RELACIONAMENTOS SOCIAIS

A estrutura emocional descrita por Mersino nos dois próximos quadrantes possui no foco limitado a capacidade decodificar as pessoas e situações de como desenvolver relacionamentos estáveis com outras pessoas.

Tabela 2: Modelo adaptado de inteligência emocional

Fonte: Mersino, Anthony (2009)

4.1      Consciência Social

Consciência Social é a prática de compreender as pessoas e suas emoções. Mersino (2009, p.83) descreve “como a capacidade de ler com precisão situações e pessoas e entender e ter empatia com as emoções dessas pessoas. O Gerente de Projeto que possui consciência social sabe que os projetos possuem tempo limitado, e é difícil estabelecer vínculos com outros indivíduos consciente que os mesmo não farão mais parte do seu ambiente. Essa constante alternância também possui ponto positivo, pois abre oportunidade de conhecermos novas pessoas/profissionais”.

Utilizar a consciência social com o objetivo de entender as comunicações verbais e não verbais dos envolvidos no projeto, ofertar e receber feedback e identificar e reagir aos comportamentos negativos gerados são exemplos que em várias situações as emoções podem nos alimentar com várias informações. Boothman (2012, p. 89) refere-se que a linguagem corporal representa 55% de nossa comunicação. É a característica mais óbvia, mais fácil e mais gratificante para sintonizar e estabelecer um relacionamento. Mas é necessário que o GP possuía inteligência emocional para reconhecer seus próprios sentimentos, ou ele terá inúmeras dificuldades.

4.1.2   Empatia

Iremos destacar um ponto importantíssimo da consciência social, a empatia. Goleman (2005, p.118) descreve “empatia é alimentada pelo autoconhecimento; quanto mais consciente estivermos acerca de nossas próprias emoções, mais facilmente poderemos tender ao sentimento alheio”.

Mersino (2009, p.86 e 88) diserta que “empatia é a capacidade de entender e se relacionar com os sentimentos das outras pessoas. Ela nos ajuda a nos colocarmos no lugar do outro e a ver as coisas do ponto de vista do outro”. Escutar os outros com considerável atenção, deixando o interlocutor se sentir valorizado são pontos importantes para estabelecer empatia.

É possível perceber em várias ocasiões os GP’s “ouvem” seu time, não os escutam, não retém a informação apresentada a eles. Os líderes ficam mais preocupados em acompanhar suas mídias sociais ou verificar seus e-mails pelo celular ou notebook, estipular pré-julgamentos para aquilo que está sendo explanado, ou por ansiedade e/ou excesso de confiança terminar as frases ditas pelo interlocutor. Isso demonstra total desinteresse e indiretamente uma maneira de tentar inserir aquilo que ele pensa ou quer que aquelas pessoas digam ou façam. Durante uma reunião ou conversa com o primeiro ponto é estabelecer contato visual, deixar que os outros falem sem interrompê-los e para memorizar aquilo que é dito, faça pequenos resumos mentalmente e se for cabível anote as palavras chaves, isso irá construir uma ligação entre ambas às partes (MERSINO, 2009, p. 88 e 89).

4.2      Gestão de relacionamentos

Mersino (2009, p.108) aborda a gestão de relacionamentos, usando nosso entendimento emocional sobre os outros para construir relacionamentos com estas pessoas. O sucesso da equipe será, em grande parte, resultado da força dos relacionamentos.

4.2.1   Relacionamentos com stakeholders

Uma competência importante dentro da gestão de relacionamentos são os relacionamentos com os stakeholders – no inglês stake significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa aquele que possui. Stakeholder também pode significar partes interessadas, sendo pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelos projetos e processos de uma empresa.

Seguindo o Guia PMBOK (2013, p. 391) “Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa. Embora algumas partes interessadas possam ter uma habilidade limitada de influenciar o projeto, outras podem ter uma influência significativa no projeto e nos seus resultados esperados. A habilidade do gerente de projetos de identificar e gerenciar essas partes interessadas de maneira apropriada pode fazer a diferença no entre êxito e o fracasso”.

5          LIDERANÇA DE EQUIPE

A estrutura adaptada apresentada por Mersino o próximo quadrante descreve dois pilares na liderança de equipes: comunicação e gerenciamento de conflitos. Estas competências quando juntamente aplicadas à inteligência emocional são habilidades que influenciam diretamente no sucesso do projeto.

Tabela 2: Modelo adaptado de inteligência emocional

Fonte: Mersino, Anthony (2009)

5.1      Comunicações

Boothman (2012, p. 37 e 38) define comunicação como “uma troca de informações entre duas ou mais pessoas; é transmitir sua mensagem; é ser compreendido. Significa que o sucesso das comunicações depende totalmente do individuo. Afinal de contas, a pessoa é quem tem uma mensagem para transmitir ou um objetivo a atingir e a mesma tem a responsabilidade de fazer isso acontecer”.

MERSINO (2009, p.151) descreve que vários profissionais, acostumados com contribuições individuais, quando se exercem as atividades de gerente de projeto, a priori, não identificam a importância de serem excelentes comunicadores. A maior parte do trabalho do GP trata-se de comunicação, sendo uma das habilidades mais importantes.

5.1.1   Comunicação com inteligência emocional

MERSINO (2009, p. 152) apresenta que “comunicações bem planejadas ajudam o gerente de projetos a estabelecer o tom emocional da equipe. Comunicações mal executadas podem disparar emoções negativas na equipe”.

As comunicações realizadas pelos Gerentes de Projetos devem embasar-se nos domínios da autoconsciência, autocontrole, autogereciamento, consciência social e gestão de relacionamentos. Ser objetivo nas comunicações dentro do ambiente de projetos e utilizar os domínios citados acima requer: após determinar um objetivo, o deve GP entender suas próprias emoções, escolher momento e local adequado para estabelecer essa interação, aproxima-se das pessoas com empatia, comunicar-se com clareza, entre outros (MERSINO, 2009, p.152).

Ao comunicar-se com seus stakeholders o Gerente de Projeto deve exercer a função de “agente comunicador”. Transmitir com clareza o objetivo almejado e com auxilio da inteligência emocional, avaliar o ambiente no qual ele pretende explanar a ideia. Após transmitida a mensagem, avaliar o entendimento dos envolvidos e as emoções expostas por eles.

Um exemplo bem simples, muitas vezes vividos pela equipe do projeto e líderes/GP é em uma reunião o Gerente apresenta um assunto que ao final de sua explanação o time permanece em silencio, e o mesmo corresponde ao silêncio como se todos entenderam e aceitaram aquilo que foi dito. O ato de não se manifestarem muitas vezes demonstra insatisfação ou falta de abertura. A mensagem foi repassada com clareza, mas a emoções envolvidas não foram elencadas pelo gestor.

5.2.1   Gerenciamento de conflitos

O guia PMBOK (2013, P.282) descreve na área de gerenciamento de recursos humanos “Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. As origens de conflitos incluem recursos escassos, prioridade de cronograma e estilos de trabalho pessoais. As regras básicas da equipe, as normas do grupo e práticas sólidas de projetos, como planejamento das comunicações e definições de papéis, reduzem a quantidade de conflitos”.

O primeiro passo é reconhecer a existência de um conflito. Em algumas situações é fácil identificar os conflitos, mas em outras é necessário utilizar sua inteligência emocional e permanecer conectado com seu time. Os conflitos quando administrados adequadamente resultam dentro da equipe de projetos em uma competição saudável e uma grande oportunidade do gestor de projetos demonstrar suas competências de inteligência emocional. Mas quando os conflitos não adequados surgem e não são gerenciados pelo GP isso pode resultar em diminuição da produtividade, da criatividade e repressão das comunicações. (MERSINO, 2009, p. 158 e159).

O PMBOK (2013, p. 283) “Relata a existência de cinco técnicas gerais para resolver conflitos. Cada uma delas tem seu lugar e sua função, e não são apresentadas em nenhuma ordem específica:

• Retirar/Evitar – Recuar de uma situação de conflitos atual ou potencial, adiando a questão até estar mais bem preparado, ou ser resolvida por outros.
• Suavizar/Acomodar- Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças, abrindo mão da sua posição em favor das necessidades das outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos.
• Comprometer/Reconciliar – Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito.
• Forçar/Direcionar – Forçar um ponto de vista ás custas de outro; oferecer apenas soluções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de poder para resolver uma emergência.
• Colaborar/Resolver o problema – Incorporar diversos pontos de vista e opiniões com perspectivas diferentes; exige atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento.”

O gerente de projeto deve possuir inteligência emocional para avaliar o cenário e as emoções envolvidas, posteriormente escolher qual a “melhor” técnica e aplica-la. Ao inseri-la é necessário monitorar os resultados, se o conflito foi “solucionado”. Entretanto, solucionar não necessariamente é resolve-lo, ao gerenciar o conflito é importante identificar qual o melhor momento de atuação. Importante salientar que em algumas situações a falta de ação ou a mesma seja executada tardiamente, pode gerar problemas incontornáveis.

6          CONCLUSÃO

Sabe-se que a inteligência emocional estrutura-se em cinco quadrantes determinados como: autoconsciência, autogerenciamento, consciência social, gestão de relacionamentos e liderança de equipe. É possível desenvolver todas essas habilidades durante a nossa vida profissional e pessoal, mas é importante salientar a necessidade manutenção e prática destas habilidades.

Todavia, conflitos são bastante comuns durante a vida de um projeto. Os conflitos envolvem fatos e sentimentos, e estes sentimentos muitas vezes não são claros e perceptíveis para um GP que não possui inteligência emocional.

Também, aqueles que não utilizam a inteligência emocional têm dificuldades ou não conseguem identificar o comportamento pessoal e das partes interessadas as emoções transmitidas por eles. Por não reconhecer essas emoções não é possível compreender seus efeitos.

Portanto, gerentes de projetos que praticam as habilidades relacionadas à inteligência emocional demonstram maturidade ao liderar seu time, pois conseguem perceber os impactos gerados pelas emoções no ambiente de projetos e consequentemente podem interferir e solucionar estes conflitos. Essa atitude pode proporcionar maior probabilidade de sucesso ao projeto. Outro fator importante é que a inteligência emocional fortalece o papel do líder, estabelece ligações mais duradouras com seus stakeholders e expande sua comunicação dentro da organização, consequentemente melhorando seus relacionamentos identificando e solucionando conflitos. A “nova” dinâmica favorece o alcance dos objetivos com a execução das atividades com menos esforço alcançando benefícios para a equipe do projeto. 

7          REFERÊNCIAS

• BATISTA, Samuel Ferreira. Inteligência emocional na gestão de projetos. Disponível em <http://www.cronosquality.com/artigos/samuel.pdf> Acesso em: 02 abril 2016.
• BOOTHMAN, Nicholas. Faça todo mundo gostar de você em 90 segundos. São Paulo: Editora Gente, 2012.
• GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.
• MERSINO, Anthony C. Inteligência emocional para gerenciamento de projetos. São Paulo: M.Books do Brasil, 2009.
• OLIVEIRA, Ronielton Rezende Inteligência Emocional – diferencial competitivo para o gerente de projetos no gerenciamento dos recursos humanos http://www.ronielton.eti.br/publicacoes/artigocongressopmimg2011.pdf> Acesso em: 02 abril 2016.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOOK). 5. Ed. 2013.
• Site: http://www.significados.com.br/stakeholder/ > Acesso em: 10 abril de 2016.
• Site: https://gerenciamentoestrategico.wordpress.com/2009/11/03/competencias-em-gerenciamento-de-projetos/ > Acesso em: 27 de maio de 2016.
• Site: http://pt.slideshare.net/Tatianajatoba/kerzner-gerenciamento-de-projetos-uma-abordagem-sistmica-para-o-planejamento-programao-e-controle > Acesso em: 02 de junho de 2016.

Sobre a Autora:

Meguy Prado de Oliveira, Bacharel em Engenharia Produção pela Faculdade Pitágoras-Betim e Pós-Graduando em Gestão de Projetos PUC-Minas. Experiência profissional na empresa FIAT Automóveis. Email: meguypradoolivera@gmail.com.

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