A gestão estratégica de portfólio como indutora do fortalecimento do GP

A gestão estratégica de portfólio como indutora do fortalecimento do gerenciamento de projetos na UNIMED-BH

Resumo: Inserida no complexo ambiente da Saúde Suplementar, a Unimed-BH é uma Cooperativa de Trabalho Médico que se destaca pela liderança no mercado da região metropolitana de Belo Horizonte. Ao longo dos anos, a Unimed-BH vem utilizando práticas de gerenciamento de projetos para assegurar constante inovação e para ampliar a sua competitividade no seu segmento de atuação, buscando alcançar qualidade assistencial e satisfação dos clientes, com custos assistências adequados. Embora o Escritório de Projetos já exista desde 2003, o recente alinhamento dele com a área de planejamento estratégico vem possibilitando o fortalecimento da gestão estratégica de portfólio. Este artigo destaca o processo de identificação das iniciativas a partir do planejamento estratégico em 2015, com a utilização do painel de contribuição como ferramenta para orientar a proposição dos projetos de maneira alinhada à estratégia. Além disso, apresenta os métodos de categorização e priorização produzidos a partir de métodos existentes e adaptados à realidade da Unimed-BH. Estes avanços contribuíram para a definição de um portfólio mais enxuto e focado na estratégia da organização.

 A Unimed-BH e o seu contexto de atuação

O setor de saúde suplementar cobre atualmente 25% da população brasileira, sendo sua evolução ao longo dos últimos anos notável, passando de 35,4 milhões de beneficiários em 2005 para 50,5 milhões em 2014. Em 2015, por consequência da crise econômica enfrentada no país, este crescimento constante foi interrompido, sendo que em dezembro de 2015 o número de beneficiários de planos de saúde no país era de 49,7 milhões, conforme a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).

A ANS é uma autarquia especial do Ministério da Saúde (MS), criada no ano 2000, com a missão de promover a defesa do interesse público na assistência suplementar à saúde, regular as operadoras setoriais, inclusive quanto às suas relações com prestadores e consumidores e contribuir para o desenvolvimento das ações de saúde no País.

Conforme a ANS, o setor de Saúde Suplementar é composto por financiadoras denominadas “Operadoras de Planos de Assistência à Saúde” que são as empresas e entidades que oferecem aos beneficiários os planos de assistência à saúde.

De acordo com Escrivão Junior (2007), as modalidades de operadoras de planos não odontológicos, conforme definição da ANS, e adotadas por outros autores são: Cooperativa médica, Autogestão, Medicina de Grupo, Filantropia e Seguradora.

A Unimed-BH é uma Cooperativa médica que se destaca no segmento de operadoras de saúde, tendo ao longo dos anos alcançado números bastante expressivos. Entre estes números, podemos destacar os cerca de 1,2 milhões de clientes provenientes de 34 municípios da região metropolitana de Belo Horizonte. Destes 79% destes clientes são provenientes de contratos coletivos.

Em termos estruturais, em 2015, a Unimed-BH encerrou o ano contando com um total de 5.684 médicos cooperados, gerando diretamente 4.003 empregos. Compondo sua rede assistencial, um total de 366 serviços de saúde. Destacam-se, entre estes algumas estruturas próprias: o Hospital Unimed unidade Contorno, o Hospital Unimed unidade Betim, a Maternidade Unimed unidade Grajaú, a unidade mista da Unimed-BH em Contagem, os Centros de Promoção da Saúde, as Clínicas Unimed Pleno e o Centro Médico da Unimed; os consultórios dos médicos cooperados; e os serviços credenciados.

Conforme o Relatório de Sustentabilidade, em 2015, a Unimed-BH atingiu uma receita operacional bruta de cerca de R$ 3,63 bilhões, com uma prestação de serviços de 8.104.621 consultas medicas (773 mil consultas foram agendadas pela internet, através do agendamento online, só em 2015), 145.048 internações hospitalares, 28.671.881 exames e terapias sequenciais realizadas.

Pelo terceiro ano consecutivo, a Unimed-BH obteve a melhor avaliação entre as maiores operadoras de planos de saúde do país no Índice de Desempenho da Saúde Suplementar (IDSS). Também no último ano, a Cooperativa manteve o mais alto nível de certificação no Programa de Acreditação de Operadoras.

Estes resultados têm levado a instituição a uma posição de liderança no setor, em sua área de abrangência, com 49% de market share. Embora o crescimento tenha sido uma trajetória da instituição do longo da última década, não fez com que esta se acomodasse.

Ao longo de 2015, percebeu-se uma necessidade de rever o Planejamento Estratégico da Unimed-BH. Em um contexto ímpar de crise política e econômica no país que afetou o crescimento contínuo da Saúde Suplementar e considerando ainda a situação crítica em que se encontraram algumas singulares (Unimed Paulistana e Unimed Rio de Janeiro, por exemplo), a Unimed-BH optou por repensar estratégias. Para tanto, a aposta em projetos que surgem para aportar inovação na instituição foi mais uma vez o caminho escolhido.

O Gerenciamento de Projetos na Unimed-BH

A Unimed-BH, embora tenha essência de uma organização por processos – mais de 90% de seus recursos são gastos na operação (seja no cumprimento de sua função como operadora de planos de saúde ou mesmo na prestação de serviços através das unidades próprias), não abre mão de buscar a inovação através de projetos.

Desde o final dos anos 90, a Unimed-BH vem apostando em projetos, muitos deles ligados à área de tecnologia. Em 2000, surgiu pela primeira vez o Escritório de Projetos, ligado a área de TI.

Fonte: Unimed-BH

Da lá para cá, esta opção vem ampliando e ficando cada vez mais consolidada. Atualmente, a Unimed-BH conta com três Escritórios, sendo um Corporativo ligado a área de planejamento e novos negócios e dois departamentais, sendo um ligado a TI e outro ligado a área de obras.

Nos últimos anos, a Unimed-BH têm aportado verbas específicas em projetos, sendo que esta verba é controlada a parte. O valor aportado nos últimos cinco anos foi de 74,4 mil, conforme série histórica abaixo.

Fonte: Unimed BH (Relatório Financeiro)

A Matriz de Priorização dos Projetos

Como dito anteriormente, 2015 foi um ano ímpar no que se refere à situação do país e, neste contexto, ainda no final do primeiro semestre de 2015, foi necessário que o Escritório Corporativo desenvolvesse uma expertise de gerenciamento estratégico do portfólio.

Naquele momento, em função da necessidade de ajustar o orçamento à expectativa de receita, a Unimed-BH optou por rever os projetos que se encontravam em seu portfólio, que haviam surgido ao longo do planejamento estratégico revisado no ano anterior.

Para isso, foi desenvolvida uma matriz de priorização de projetos.

A matriz teve como principal objetivo definir critérios padronizados para a revisão e priorização do portfólio, considerando as necessidades do momento. Foram definidos os seguintes critérios:

• Impacto (redução) no custo assistencial
• Impacto (redução) despesa operacional
• Impacto (aumento) na Receita
• Atendimento a requisitos legais
• Complexidade de Implantação (Prazo de implantação e Risco)
• Nº de gestões / coordenações envolvidas
• Valor estratégico (Atende a Objetivo Estratégico)
• Relacionamento com stakeholders (Relacionamento com cooperados e Relacionamento com clientes)

O critério Impacto (redução) no custo assistencial recebeu o maior peso (peso 40), seguido do critério de Impacto (redução) despesa operacional (peso 15). O critério de Valor estratégico recebeu peso 10 e o critério de Relacionamento com stakeholders recebeu peso 7,5. Por fim, os critérios Impacto (aumento) na Receita, Complexidade de Implantação (Prazo de implantação e Risco) e Nº de gestões / coordenações envolvidas receberam o menor peso (5). Caso a iniciativa fosse necessária devido a uma determinação legal a mesma teria seu resultado final multiplicado por 2 quando os requisitos legais fossem indispensáveis e que deveriam ser aplicados com urgência, ou seu resultado final seria multiplicado por 1,5 quando os requisitos legais fossem indispensáveis  ou importantes e que poderiam ser aplicados em um prazo médio.

As opções eram específicas para cada critério conforme quadro abaixo, e tinham peso 1,2,3,4 e 5.

Fonte: Unimed BH

Após a construção dos critérios de priorização, desenvolveu-se um questionário contendo todas as questões conforme critérios definidos com os pesos correspondentes e cinco opções de escolha para cada critério analisado. O resultado final era a soma dos resultados, peso de cada critério multiplicado pela opção de escolha e dividido por cinco (quantidade de opções existentes no critério de avaliação).

Fonte: Unimed BH

A aplicação da matriz se deu com o apoio de superintendentes de área e gestores. Ao todo, 19 projetos foram postergados e/ou cancelados. Ainda naquele momento, contemplando o conceito de estratégias emergentes, foram enfatizados ou priorizados 08 projetos que se adequavam mais ao momento identificado.

A aplicação desta matriz foi uma excelente oportunidade de proporcionar a carteira de projetos uma visão mais estratégica, contribuindo de fato para que os projetos se alinhassem a estratégia da organização e fortalecendo o gerenciamento de projetos na Unimed-BH.

O gerenciamento de portfólios, segundo o PMBOK (2013, p.10): “se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos”.

Assim, é possível afirmar que: “o gerenciamento de portfólios se concentra em assegurar que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado com as estratégias organizacionais” (PMBOK 2013, p.10).

O processo de revisão do Planejamento Estratégico em 2015 e o alinhamento dos projetos a estratégia

Depois da rodada de priorização da carteira de projetos, que ocorreu no final do primeiro semestre, iniciou o a revisão do planejamento estratégico, considerando o horizonte 2016-2020. Participaram deste processo a Coordenação de Planejamento e o Escritório de Projetos.

O início do processo se deu com a realização de fóruns estratégicos. Em um deles, cenaristas ajudam na discussão quanto ao cenário econômico do país. Depois, foram realizados os Comitês de Governança de Mercado e Custos e o de Atenção a Saúde e dos Serviços Próprios.

Com base nisso, a alta direção revisou as oito diretrizes estratégicas e, consequentemente, foi revisado o mapa estratégico da Unimed-BH.

MAPA ESTRATÉGICO UNIMED-BH 2016/2010

Fonte: Unimed-BH

Na sequência deste processo, foi realizado o desdobramento do planejamento, a partir da elaboração, junto às áreas, do painel de contribuição. Neste momento, além de identificar os indicadores que servem para monitorar a contribuição de cada área à estratégia, foram identificadas iniciativas que significam ações concretas das áreas para contribuir para o alcance da estratégia. Estas iniciativas compõe o portfólio da Unimed-BH.

Conforme o PMBOK (2013, p.10): “Os projetos, sejam pertencentes a programas ou portfólios são uma maneira de alcançar metas e objetivos organizacionais, frequentemente no contexto de um plano estratégico”.

O processo de gerenciamento de portfólio compreende a classificação e a seleção dos projetos que compõem a carteira de projetos da organização:

Um objetivo do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do portfólio através de um exame cuidadoso de seus componentes: os programas e projetos integrantes, e outros trabalhos relacionados. Os componentes que contribuem menos para os objetivos estratégicos do portfólio podem ser excluídos. Desta forma, o plano estratégico de uma organização torna-se o fator principal de orientação para investimentos em projetos. Ao mesmo tempo, os projetos fornecem feedback aos programas e portfólios através de relatórios de progresso, lições aprendidas e solicitações de mudanças que podem identificar os impactos em outros projetos, programas ou portfólios. (PMBOK, 2013, p.10)

Para isso, é necessária a adoção de uma ou mais metodologias de classificação e priorização, empregada(s) a partir da escolha de uma série de critérios que apoiem a tomada de decisão pela alta direção.

O método praticado na Unimed-BH de classificação dos projetos tem como objetivo apoiar na definição da complexidade em relação a escopo, prazo e custo, amplitude do benefício para as áreas da organização e a relação com os objetivos estratégicos da empresa.

A Matriz de Categorização das Iniciativas

A Matriz de Classificação dos projetos visa garantir um entendimento adequado da amplitude e complexidade dos projetos conforme os conceitos abaixo:

Projeto Corporativo: Esforço temporário empreendido para um criar produto, serviço ou resultado único, conduzido através de um conjunto de atividades para atingir um objetivo estratégico, com MAIOR COMPLEXIDADE no escopo, MAIOR prazo e custo, gerando benefícios para VÁRIAS ÁREAS de negócio da Cooperativa.

Projeto de Área: Esforço temporário empreendido para um criar produto, serviço ou resultado único, conduzido através de um conjunto de atividades para atingir um objetivo estratégico da Cooperativa, com MENOR COMPLEXIDADE no escopo, MENOR prazo e custo, gerando benefícios específicos para ALGUMAS ÁREAS de negócio da Cooperativa.

Estudo: Esforço temporário empreendido para ANALISAR A VIABILIDADE de criação, aquisição e/ou implementação de um produto ou serviço, conduzido através de um conjunto de atividades para POSSIBILITAR CLAREZA NO RESULTADO e BENEFÍCIO gerado para as áreas de negócio da Cooperativa.

Plano de Ação: Ações mais pontuais ligadas à melhoria da rotina da organização.

Para criação da matriz de categorização de projetos a equipe do PMO Corporativo realizou um brainstorming. Esta equipe é responsável pela criação da metodologia de gestão de projetos, administração da execução dos projetos junto aos líderes, monitoramento, controle e organização do portfólio da organização. A matriz foi criada considerando os critérios:

• Impacto na Estratégia;
• Benefício/Resultado para a Organização;
• Determinação legal;
• Escopo;
• Prazo de Implementação;
• Recursos Financeiro/Orçamento;
• Áreas Envolvidas na Execução da Iniciativa.

Os critérios recurso financeiro/orçamento, benefício/resultado para a organização receberam o maior (peso 5), seguidos dos critérios prazo de implementação, escopo e impacto na estratégia (peso 4). Caso a iniciativa fosse necessária devido a uma determinação legal a mesma teria seu resultado final multiplicado por 1,2. Caso a opção selecionada para os critérios Recurso Financeiro/ Orçamento e Escopo fosse letra d (não há clareza) automaticamente seria considerado um estudo.

Para cada tipo de iniciativa foi estabelecido uma nota, sendo a classificação: a) Projeto corporativo de 76 a 100%; b) Projeto de área de 50 a 75%;c) Ação (Rotina) Até 49%.

Fonte: Unimed BH

Os principais resultados já percebidos e as próximas oportunidades de desenvolvimento

Como já mencionado neste artigo, a matriz de priorização de projetos foi uma excelente oportunidade de proporcionar a carteira de projetos uma visão mais estratégica, contribuindo de fato para que os projetos se alinhassem a estratégia da organização e fortalecendo o gerenciamento de projetos na Unimed-BH.

Além disso, permitiu balanceamento / equilíbrio do valor da verba de projetos em 2015. Ao longo do ano, com, a priorização, foi possível rever o orçamento dos projetos e reduzir a verba destinada. O foco em projetos mais estratégicos permitiu também melhor execução da verba.

A matriz de classificação dos projetos apoiou ainda o direcionamento da forma de acompanhamento e gestão de cada tipo de iniciativa, concentrando esforços do Escritório Corporativo em projetos estratégicos e Redução do número de projetos na carteira de 2016, com definição de foco (projetos corporativos).

Fonte: Unimed-BH

Escritório de Projetos vem trabalhando cada vez mais alinhado com o planejamento estratégico, com o objetivo de fomentar a alta gestão com informações estratégicas e apoiar os projetos corporativos, sem desamparar as demais iniciativas.

Bibliografia

• Tema Associado: Técnicas de gerenciamento de projetos – Governança de projetos, programas e portfólios.
• Relatório de Sustentabilidade Unimed-BH 2015.
• Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Quinta Edição. Newtown Square: Project Management Institute, 2013.
• ESCRIVÃO JUNIOR, A.; KOYAMA, M. F. O relacionamento entre hospitais e operadoras de planos de saúde no âmbito do Programa de Qualificação da Saúde Suplementar da ANS Ciência & Saúde Coletiva, 12(4), 2007.
• PRADO, D.; (2000). Gerenciamento de projetos nas Organizações, Vol-I, Belo Horizonte, FDG
• BARCAUI, André (org): Escritório de Projetos, Programas e portfólio na Prática, RJ, Brasport,2012
• DAYCHOUM, Merhi. 40+4 Ferramentas e técnicas de gerenciamento, 3º Edição Brasport, 2010.

Sobre os Autores:

Francisco Antônio Tavares Junior. Graduado em Administração Pública e Pós-Graduado em Economia da Saúde e Farmacoeconomia, Planejamento em Saúde e Gestão em Saúde, implantou o Escritório de Projetos da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais e da Fundação Ezequiel Dias (FUNED). Foi Secretário-Adjunto de Estado de Saúde de Minas Gerais e Presidente da Fundação Ezequiel Dias e atualmente é Gestor de Planejamento, Processos e Projetos na Unimed-BH. Professor de Gerenciamento de Projetos na Estácio de Sá, também é professor no IBMEC, PUC e Fundação Dom Cabral. E-mail de contato: francisco.junior@unimedbh.com.br

Priscila Cristina Braga Martins. Pós-graduada em Gerenciamento de Projetos, graduada em Nutrição e Análise e Desenvolvimento de Sistemas, sete anos de experiência na gestão de projetos, nove anos de experiência em coordenação de equipes e a mais de 1 ano atuando no escritório de projetos da Unimed BH. Certificação Project Management Professional (PMP®). E-mail de contato: priscila.martins@unimedbh.com.br

Vanessa Santos Mendes de Alcântara. Pós-graduada em Gerenciamento de Projetos, graduada em Administração de Empresas, quatro anos de experiência em coordenação de equipes e a mais de 1 ano atuando no escritório de projetos da Unimed BH. E-mail de contato: vanessa.alcantara@unimedbh.com.br

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.