O Método 4D-STK para Gestão de Stakeholders

O gerenciamento dos stakeholders (ou partes interessadas) em projetos tem ganhado cada vez mais importância nos últimos 5 anos. Prova disso é que, em 2013, o PMI (Project Management Institute) incluiu na 5ª edição do PMBOK (Guia de melhores práticas em gestão de projetos) uma área de conhecimento específica para tratar o assunto. Na 4ª edição, o gerenciamento dos stakeholders era tratado dentro da área de conhecimento Gerenciamento das Comunicações. Os métodos ágeis também ajudaram os GPs a focarem mais nesses atores. Este destaque se deve ao entendimento de que os projetos são fortemente impactados pela ação dos stakehorders e o mau gerenciamento dessas partes interessadas pode trazer problemas graves ao projeto. Não fazia mais sentido tratá-los como “coadjuvantes”, participando do projeto basicamente no planejamento e execução, fornecendo informações e recebendo os reports.

Segundo o guia PMBOK, Stakeholders ou Partes Interessadas “são pessoas, grupos ou organizações que podem afetar, serem afetados ou sentirem-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto”.
Em conversas informais, e-mails e grupos em redes sociais, algumas pessoas e colegas de profissão me perguntaram como eu conduzo a gestão dos stakeholders em meus projetos. Pois bem, eu particularmente utilizo um método próprio ao qual batizei informalmente de Método 4D-STK (é esse o nome que coloco nos meus Planos de Gestão). Por que 4D-STK? O termo 4D vem dos tipos de stakeholders elencados (Dominantes, Determinantes, Dependentes e Dispersos). Já o termo STK vem da palavra Stakeholders. Enfim, o nome é bem irrelevante, mas gosto desse método. Não, eu não estou tentando reinventar a roda. Não há nada de novo neste método, nada que me dê a ousadia de vender palestras e cursos com este pretesto (como muitos costumam fazer). É apenas um método que utilizo e que resolvi compartilhar com aqueles que têm interesse. Pois bem, vamos a uma visão geral e posteriormente ao passo-a-passo de como utilizar.

1. Visão Geral do 4D-STK

O método basicamente divide os stakeholders em 4 grupos:

Você pode simplesmente categorizar cada grupo em uma tabela, fazer uso de um quadro (canvas) em papel A1 ou manipular esses stakeholders em um arquivo Excel, por exemplo. Isso vai muito da forma em que cada GP trabalha. Eu particularmente uso um arquivo Excel, onde regularmente (em conjunto com o meu time de projeto), reviso e reavalio cada stakeholder, checando a necessidade ou não de realoca-los em um outro grupo ou permanecer no mesmo. Eu chamo este quadro de 4D Board.

Clique aqui para download do modelo (template) que uso.

2. Grupo dos Dominantes

Podemos dizer que esses são os stakeholders com maior grau de poder e influência dentro de um projeto. Estes têm o poder de interferir monocraticamente, afastar o GP e até mesmo extinguir o projeto. Não é a toa que, na montagem do meu quadro 4D, eles são os primeiros nos quais me preocupo em alocar no grupo. Algumas abordagens são essenciais para os integrantes deste grupo:

• Entender qual o grau de influência de cada stakehorder dominante dentro do contexto organizacional e do projeto em si.
• Avaliar que tipo de abordagem deve ser utilizada para cada evento a ser reportado, seja ele uma autorização, uma pendência, um atraso no cronograma, um estouro no orçamento, etc.
• Também é importante avaliar como os pontos positivos e ganhos do projeto deverão ser reportados para este grupo de stakeholders. Isso é muito importante porque muitos desses podem entender uma atitude como esta como pretenção e soberba.

3. Grupo dos Determinantes

Este é o grupo de stakeholders que têm influência e participam mais ativamente do projeto. Eles podem deliberar, por exemplo, sobre mudanças, de forma mais rápida e assim provendo mais agilidade na tomada de decisão. Portanto é preciso ter muito cuidado com stakeholders pertencentes a este grupo, exatamente porque o seu nível de envolvimento não dá margem para deslizes, como por exemplo, o compartilhamento incompleto de informações sobre o atual status do projeto.

4. Grupo dos Dependentes

Stakeholders pertencentes a este grupo podem não estar diretamente ligado ao andamento do projeto, como também podem estar totalmente envolvido mas não possuir poder e influência suficiente para que suas requisições sejam atendidas. Para que possam ter voz ativa, eles dependem de um outro stakeholder com maior influência para intervir em suas reivindicações. Isso não quer dizer que estas partes interessadas não tenham importância no projeto, pelo contrário, eles podem contribuir e até mesmo atrapalhar, dependendo do grau de influência dos stakeholders aos quais estes são dependentes. O Gerente do Projeto precisa ter uma atenção com este grupo, atentando também para que suas reivindicações sejam, na medida do possível, atendidas. É uma “faca de dois gumes”.

5. Grupo dos Dispersos

São geralmente pouco participativos no projeto. Podem ou não ter poder e influência no contexto do projeto. O fato de estar no grupo dos dispersos não quer dizer que estes stakeholders estão ‘mortos’, vendo o projeto passar de braços cruzados, apenas não há um envolvimento direto, como no grupo dos Determinantes. É preciso também ter um certo cuidado com este grupo. Stakeholders de alto escalão podem fazer parte dele e mostrar interesse repentino no projeto. Acontece com frequência em projetos críticos e de alta complexidade. É um grupo que precisa ser monitorado, mas a priori, não causará nenhum tipo de pressão se o projeto estiver caminhando dentro do planejado. É possível também considerar parte deste grupo os interessados que, na verdade, não estão tão interessados assim, além de não possuir poder e influência no contexto do projeto.

Como deu para notar, os elementos contidos neste método não são necessariamente novos, porém foram readequados de forma diferente para melhor visualização das partes interessadas pelos componentes do time do projeto. Ferramentas como Rede de Poder/Interesse e Matriz de Avaliação do Nível de Engajamento ajudam da mesma foram e podem ser usados, inclusive em conjunto com o Método 4D-STK.

Sobre o Colunista:

Wagner Borba, Gerente de Projetos da Tecnoset IT Solutions. Graduado em Gestão da Tecnologia da Informação pela FG/Laureate International Universities de Pernambuco e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá. Possui certificado Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified ScrumMaster (CSM®) pela Scrum Alliance, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Possui 10 anos de experiência em projetos nas áreas de Telecomunicações e Tecnologia da Informação em empresas multinacionais como Alcatel-Lucent, Isolux Corsan e Huawei Technologies, atuando em projetos de grande porte para as maiores operadoras de telefonia do país. Também atuou como consultor em gerenciamento de projetos para empresas das áreas de TI, Saúde Ambiental, Construção Civil e Logística. Hoje atua com projetos de TI e Serviços voltados para o setor público e preside o Conselho Fiscal do PMI-PE. Email de contato: wagner.borba@pmipe.org.br /wborbaconsultoria@gmail.com

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