“Core areas” do GP – Gerenciamento de Projetos

Várias vezes vi diversos profissionais referenciarem em slides ou textos as chamadas “core areas” do GP. Quase sempre se referem à Escopo, Tempo e Custo (Tripla Restrição) e algumas vezes incluem a Qualidade.

A primeira vez que vi essa colocação foi em 2002 durante meu primeiro curso de aperfeiçoamento em GP (naquela época começavam a surgir os MBAs que hoje povoam o mercado). Aceitei a princípio com algum incômodo aquela denominação “core areas“. A visão que desenvolvíamos do GP não me dava a entender que aquelas áreas seriam o coração do GP. Afinal, core traduz-se por coração do italiano. Ou seja, aquelas seria as áreas centrais do GP.

Pois bem, o GP se define como sendo a aplicação de conhecimentos, técnicas, ferramentas e habilidades às atividades em projetos para atingir seus objetivos. Embora o GP não atue diretamente sobre o produto do projeto (ou resultado, pra ser mais genérico), fica claro que contempla uma ação que, evidentemente, é exercida sobre alguma coisa. Entendo que se há algo no centro do GP (no sentido de core area) é, então, este ente que sofre a ação direta do gestor.

A pergunta imediata é: sobre o que o GP atua efetivamente? Mais especificamente: sobre o que os profissionais de gestão de projetos agem para conduzir os projetos? As técnicas, ferramentas e habilidades destes profissionais são utilizadas de que forma nessas ações?

Não é difícil perceber que a ação direta do gerenciamento não é feita sobre custos, tempo ou qualidade. Estes parâmetros decorrem da ação da equipe de produção do projeto, ou seja, aqueles que efetivamente põem a mão na massa. O tempo dependido na execução de uma tarefa é ditado por aquele que a executa (sozinho ou em equipe). Os custos dos recursos utilizados nesta tarefa já foram definidos no momento em que tais recursos foram obtidos ou mobilizados. A qualidade, evidentemente, dependerá do desempenho técnico dos executores. O gestor pouco tem a fazer depois que a tarefa entra em execução. Sua intervenção pode até impactar negativamente o desempenho em alguns casos (talvez a maioria).

Não se gerencia o projeto atuando em tempo real sobre os processos técnico-produtivos. A gestão deve ser exercida antecipadamente atuando nas condições sob as quais cada tarefa será executada. Tais condições envolvem recursos humanos e físicos; definição de processos, padrões e procedimentos; dados de entrada e referências informacionais para o desempenho; interfaces e interferências com outras tarefas, informações e recursos do trabalho; pressões e influências externas exercidas sobre as tarefas (trabalho).

Percebam que a gestão se faz, sobretudo, atuando no que conhecemos como as outras áreas do GP: Recursos Humanos, Comunicação, Aquisição (recursos físicos), Partes Interessadas e Integração. Estas, então, seriam de fato as core areas do GP. É sobre elas que a equipe de gestão tem ação direta e é através delas que (ou da ação sobre elas) que os trabalhos são dirigidos.

A equipe de gestão seleciona e mobiliza os recursos humanos, define o plano de desenvolvimento dos mesmos e monitora o trabalho um a um. Essa atuação envolve a liderança desta equipe e toda a influência capaz de ser exercida pelos gestores no desenvolvimento dos profissionais que executarão efetivamente os trabalhos do projeto.

Os gestores controlam ainda os fluxos formais de informações, tendo condições de atuar diretamente sobre o conteúdo e a forma como serão ministrados à equipe do projeto. Aliás, previamente a isso, atua-se definindo quais informações serão coletadas e distribuídas, as formas como isso será feito, etc. Obviamente há parcela de informações que não podem ser gerenciadas a princípio, são a conversa de corredor, a “rádio peão”, a fofoca, etc. Sobre esse tipo de comunicação os gestores atuam apenas indiretamente exercendo a liderança sobre a equipe e influenciando, então, seus comportamentos.

Os gestores atuam também diretamente sobre as aquisições do projeto, uma vez que normalmente são os responsáveis pelas aprovações e contratos existentes ao longo do trabalho. As equipes de compras recebem diretrizes dos gestores e, em muitos casos, certas negociações críticas são feitas pelos próprios gestores ou por um staff mais próximo dos níveis de decisão e responsabilidade. Enfim, a equipe de gestão tem ação direta sobre as aquisições. Se não todas, pelo menos a maioria.

As relações externas do projeto com diversas outras partes são também exercidas pelo gestor ou por uma equipe de gestão. Assim, o gestor é o principal influenciador das relações do projeto com a diversas partes interessadas atuando nessa área através do controle dos fluxos de informações e com base em análises específicas às quais apenas a equipe de gestão tem acesso.

Quanto à integração disso tudo, é clara a atuação do gestor ou da equipe de gestão. Essa integração ocupa todo o seu tempo, uma vez que está presente em todas as suas ações e decisões. Os gestores possuem o conjunto de informações mais privilegiado e abrangente sobre o projeto e, portanto, não exercer a integração seria como negar essa sua bagagem. Essa negação evidentemente não se espera deles. Pelo contrário, a expectativa com relação aos gestores é que de fato tenham pleno conhecimento e domínio do que acontece no projeto.

Voltando, como ficariam as áreas citadas inicialmente?

Ora, eu diria que custos, tempo (prazos) e qualidade são áreas sintomáticas. São sintomas que orientam o gestor a diagnosticar a situação do projeto a cada instante. Há uma previsão do comportamento desses sintomas (previsto) e aquilo que de fato ocorre (realizado). Como na Medicina, esses sintomas são fundamentais para diagnosticar a saúde do projeto. Dificilmente é possível exercer ação diretamente sobre preços, prazos e resultados (já obtidos). Essas medições apenas orientam uma interpretação da situação para que a equipe decida por uma ação ou outra. O quadro de sintomas, evidentemente, se completa com diversas outras informações normalmente menos quantitativas.

Uma área especial é o escopo sobre o qual, embora haja uma definição prévia, sempre cabe alguma negociação. Assim, o escopo merece atenção da equipe de gestão porque estabelece o universo no qual os sintomas irão se manifestar. Um item isolado com algum problema é diferente deste item correlacionado com vários outros. O escopo define aspectos, de certa forma, tanto a complexidade do problema, quanto da complexidade das ações ou soluções a serem implantadas. Por isso é importante atuar na delimitação das suas fronteiras.

Sobrou a área de risco… Mas essa, confesso, ainda tenho dúvidas de interpretação. Tendo a aceitá-la também como área sintomática, mas não do projeto e sim do contexto. Mas vale aqui uma boa discussão. É assunto pra outro texto.

E aí, como você atua enquanto gestor? Você foca suas ações como gestor nas core areas? E quais são essas core areas para você?

Sobre o Colunista: 

Renê Guimarães Ruggeri, Formado em Engenharia Civil, MBA em Gestão de Projetos, Especialista em Gestão de Empresas, 20 anos como Coordenador de Projetos AEC, autor dos livros “Redescobrindo o Processo do Projeto” (2015) e “Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor” (2011), Eng. Máster Coordenador de Projetos na Vale S/A (2011-2015), Professor da Academia Militar de MG no CFOBM (2003-2010), Diretor de Projetos da FEOP(2006-2008), participação em mais de 100 Projetos AEC de variados portes e tipologias (1995-2015), Instrutor, palestrante e escritor nas áreas de Engenharia de Projetos e Gestão de Projetos. Atualmente é Sócio-Proprietário da Renê Ruggeri Engenharia e Consultoria e atua com Gestão de Empreendimentos com foco em Gestão de Engenharia. E-mail de contato: rgruggeri@gmail.com – Site: www.reneruggeri.com

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