Pequenos projetos, grandes problemas

Definitivamente, gerenciar projetos não é algo trivial. Exige do profissional que conduz o trabalho uma série de habilidades e competências fundamentais para que o objetivo final seja alcançado. Planejar as entregas, manter os recursos e partes interessadas engajados, ter desenvoltura nas negociações diárias, ter inteligência emocional, manter uma boa comunicação, dentre outros. Além de muitas vezes ter que lidar com a falta de apoio da alta gestão e a baixa maturidade da organização no gerenciamento de projetos. Até agora não falei nada absurdo… nada que você, que já trabalha com projetos há um tempo, não saiba. Eu sempre digo que cada projeto é um jogo onde o GP, invariavelmente, começa com dois a menos, três pendurados com cartões amarelos e jogando na casa do adversário com o juiz vendido. Honestamente, antes de começar a gerenciar projetos eu achava que a coisa mais complicada que eu tinha feito na vida foi ter andado de bicicleta sem as rodinhas de apoio pela primeira vez (sabe de nada, inocente!).

Mas ser um Gerente de Projetos é um desafio imensamente prazeroso que fica até difícil descrever pra quem não conhece a área. Porém, como tudo na vida, tem os suas dores e seus sabores. Como todo o profissional, também temos os nossos dias de cão. Aqueles dias em que parece que o mundo escolheu você, dentre os seus bilhões de habitantes, para conspirar contra. As pessoas tendem a achar que quanto maior e mais complexo é o projeto, mais dificuldades e “dias de cão” temos.

Cuidado! As aparências podem enganar.

Na época do meu MBA, durante aula de um dos módulos, um professor meu falou o seguinte: “prefiro gerenciar 1 projeto “gigante”, daqueles com previsão de 4 anos para concluir à ter que gerenciar 10 projetos “pequenos”, daqueles com duração de 4 meses, ao mesmo tempo”. Naquele momento não fazia muito sentido pra mim essa afirmação dele, mas com o tempo de “peleja” eu entendi bem o que ele quis dizer com isso. Se um grande projeto demanda do GP uma dedicação e atenção profunda, tanto no seu planejamento quanto na sua execução e controle pequenos projetos, sendo conduzidos ao mesmo tempo, necessitam de uma atenção especial. Parece meio ridículo isso que estou dizendo mas é a mais pura verdade. Quando estamos imersos em um universo de atividades que convergem para um propósito único, nosso poder de concentração e tomada de decisão é muito mais efetivo e eficiente.

Para trazer um pouco mais para um lado probabilístico e lúdico ao mesmo tempo, image a seguinte situação:

Se te trancassem em uma jaula e você tivesse que escolher entre jogar um leão ou 10 pitbulls nela, o que você escolheria?

Eu não sei quanto tempo você vai levar para pensar, mas eu já escolhi em 2s e seria com o leão. E o motivo é simples, com ele lá eu saberia de onde vem o ataque e focaria minhas forças em escapar dos que vêm apenas de uma direção. O mesmo não aconteceria com os pitbulls. Eu seria dilacerado em questão de segundos.

Se você trabalha gerenciando múltiplos projetos, talvez esse artigo possa te interessar!

Quando gerenciamos vários “pequenos projetos” ao mesmo tempo, estamos lidando com clientes diferentes, objetivos diferentes, expectativas diferentes e problemas muito restritos a cada um deles, onde não há uma solução genérica de contorno imediato. Todos querem tudo ao mesmo tempo e agora. Grandes projetos geram grandes despesas ao mesmo tempo que geram grandes receitas. Isso implica na empatia imediata de toda a cadeia organizacional, principalmente no que diz respeito a liberação de recursos (financeiros e humanos). Já os pequenos projetos têm orçamentos bem mais enxutos, equipes muito mais reduzidas e a grande ilusão de que são projetos imunes à atritos, problemas, mudanças e possíveis aborrecimentos, porém são dotados de soluções diferentes com diferentes níveis de complexidade e tempo de resposta altamente reduzido.

Obviamente eu não quero dizer aqui que é muito mais simples trabalhar com grandes projetos do que com pequenos projetos. O que quero dizer é que se você não definir uma abordagem diferenciada para cada tipo de projeto, corre o risco de se perder no caminho. Estar dedicado a um projeto de médio ou grande porte, que obedece a uma linearidade em suas atividades, demanda uma abordagem completamente diferente dos projetos menores, com poucos recursos e curtos prazos para conclusão. A diferença básica é que esses projetos com menor duração não obedecem a uma rotina pré-estabelecida. Se ocorrem 3 problemas de execução por dia em um grande projeto e 2 problemas de execução por dia em 4 projetos liderados em paralelo, no fim das contas são 8 problemas por dia, ao invés de 3. Isso quer dizer que você terá mais problemas com menos recursos, menos apoio institucional e vários clientes te cobrando, não um.

Se você costuma gerenciar vários projetos de pequeno porte paralelamente, atente para uma divisão claro do trabalho em cada projeto dentro da sua rotina. O maior erro de um GP que trabalha com múltiplos projetos é não saber gerenciar o seu tempo e tentar resolver tudo de uma vez só. É preciso estabelecer uma divisão muito clara no seu dia-a-dia para que você não entre em um ciclo vicioso que acaba por não gerar resultados efetivos. O tempo de atenção no projeto A é o tempo de atenção no projeto A. Direcionada as atividades e tratativas do projeto A, tempo de atenção no projeto B… e daí por diante. Todos vão querer sua atenção imediata e consequentemente ações imediatas. Tenha calma, respire fundo e não se deixe levar pela pressão. O mantra é esse:

Projeto A -> o que foi feito ontem? O que será feito hoje? Quais pendências necessitam de tratativas imediatas? Quais pendências devem ser escalonadas? O que está planejado para hoje tem algum impeditivo que necessite de minha intervenção? O que está planejado para amanhã está mantido? Qual o risco de não acontecer? O que posso fazer para mitigar esses riscos? Responder e-mails, telefonar, garantir o trabalho de hoje e da manhã do dia seguinte.

Esquece o projeto A por algumas horas…

Projeto B -> o que foi feito ontem? O que será feito hoje? Quais pendências necessitam de tratativas imediatas? Quais pendências devem ser escalonadas? O que está planejado para hoje tem algum impeditivo que necessite de minha intervenção? O que está planejado para amanhã está mantido? Qual o risco de não acontecer? O que posso fazer para mitigar esses riscos? Responder e-mails, telefonar, garantir o trabalho de hoje e da manhã do dia seguinte.

Esquece o projeto B por algumas horas… E por assim sucessivamente.

Utilizar ferramentas visuais podem te ajudar bastante. Eu particularmente utilizo o TRELLO, mas se você quiser utilizar um caderno também funciona.

Sobre o Colunista:

Wagner Borba, Gerente de Projetos da Tecnoset IT Solutions. Graduado em Gestão da Tecnologia da Informação pela FG/Laureate International Universities de Pernambuco e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá. Possui certificado Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified ScrumMaster (CSM®) pela Scrum Alliance, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Possui 10 anos de experiência em projetos nas áreas de Telecomunicações e Tecnologia da Informação em empresas multinacionais como Alcatel-Lucent, Isolux Corsan e Huawei Technologies, atuando em projetos de grande porte para as maiores operadoras de telefonia do país. Também atuou como consultor em gerenciamento de projetos para empresas das áreas de TI, Saúde Ambiental, Construção Civil e Logística. Hoje atua com projetos de TI e Serviços voltados para o setor público e preside o Conselho Fiscal do PMI-PE. Email de contato: wagner.borba@pmipe.org.br /wborbaconsultoria@gmail.com

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