Resultados são importantes, mas como chegar lá?

O sucesso dos projetos, durante muito tempo, foi definido como alcance dos objetivos no prazo, custo e nível de especificação técnica pré-estabelecidos, sendo o último definido pela área técnica. Segundo Kerzner, uma definição interna de sucesso

Hoje, o cliente precisa participar dessa definição de sucesso. Assim, a definição absoluta de sucesso será visualizada quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados, que permitirá utilizar seu nome como referência para outros clientes (Kerzner, 2002).

Os fatores críticos de sucesso identificam aspectos indispensáveis para atender necessidades do cliente. Medem sua percepção do resultado final. Dentre eles, destacam-se:

• Cumprimento da programação;
• Atendimento do orçamento;
• Concretização da qualidade;
• Conveniência e oportunidade da assinatura do contrato;
• Cumprimento do processo de controle da mudança;
• Aditivo ao contrato.

Já os indicadores de desempenho (performance) medem qualidade do processo utilizado para alcançar resultados finais. Exemplos:

• Utilização da metodologia de gerência de projetos;
• Estabelecimento dos processos de controle;
• Uso de indicadores internos;
• Qualidade dos recursos aplicados versus planejados;
• Grau de envolvimento do cliente.

Para estimular o sucesso dos projetos, Vargas (2003) sugere:

• Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;
• Desenvolver senso de comprometimento em toda a equipe;
• Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;
• Coordenar e manter relações de respeito e cordialidade com o cliente, fornecedores e outros envolvidos;
• Determinar que processos necessitem de melhorias, especialmente os mais importantes;
• Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;
• Desenvolver alternativas de backup com antecedência aos problemas;
• Manter as modificações sob controle;
• Dar prioridade ao atingimento da missão ou meta do projeto;
• Evitar otimismo exagerado;
• Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;
• Evitar um número excessivo de relatórios e análises;
• Evitar excessiva pressão sobre a equipe durante períodos críticos.

O grande objetivo de um gerente de projeto ou programa é ter sucesso. Por este motivo, a IPMA define o sucesso de um projeto como “a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto”. Esta definição apresenta um desafio maior do que “produzir as entregas do projeto no prazo e custo”, o que é só uma parte do sucesso.

Segundo o guia o PMBOK©, para que um projeto tenha um desempenho satisfatório, ou seja, tenha sucesso, a equipe deve observar os seguintes requisitos:

• Selecionar os processos adequados necessários para cumprir os objetivos do projeto;
• Usar uma abordagem definida para atender aos requisitos do produto e do projeto;
• Cumprir os requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas e;
• Alcançar um equilíbrio entre as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para gerar um produto, serviço ou resultado de qualidade.

Projetos de sucesso são aqueles que chegam aos seus objetivos, dentro do tempo previsto, com a qualidade desejada e sem “estouro” do orçamento e com a obtenção de satisfação e segurança de todos os envolvidos.

Um projeto de sucesso não ocorre por acaso, obviamente. As causas são: pessoas competentes nos vários níveis, riscos bem administrados (eliminados e/ou diminuídos), bem como um planejamento bem realizado. Também se cita que deve ser estabelecida uma parceria entre o fornecedor, o cliente e demais partes interessadas, envolvendo-os ativamente em todas as fases.

Um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é que seja conduzido por um competente “gerente de projetos” ou “gestor de projetos”. Além do gerente, a equipe também deve ser qualificadamente escolhida, com suas competências e experiências afinadas com a proposta ou problema a ser tratado.

O gestor de projetos traz um aporte de liderança à equipe, conduzindo-a com serenidade, porém, também com precisão na atribuição de responsabilidades e sua respectiva cobrança de resultados. Para se atingir os objetivos do projeto em todas as suas fases, no prazo determinado, com os custos estimados e no escopo definido, o gerente lançará mão de todas suas características pessoais para exercer na equipe o avanço no desenvolvimento e na obtenção das metas.

Considerações finais

Para se alcançar o sucesso de um projeto, várias estruturas são usadas para organizar as pessoas, mas sempre a comunicação entre as pessoas da equipe deverá ser muito eficiente e a hierarquia do projeto deverá ser respeitada.

Uma das características muito necessárias em um gerente é a capacidade de solução de conflitos interpessoais, bem como dominar a arte da negociação.

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Sobre o Colunista: 

Luiz Cláudio de Faria Pimenta, especialista em Gestão de Projetos de Engenharia pelo IEC-PUC-MG, Engenheiro Eletricista com ênfase em Sistemas Eletrônicos pela PUC-MG, Proficiência em Língua Inglesa – Universidade de Michigan – USA, Técnico em Eletrônica pelo COLTEC-UFMG. Professor de Pós Graduação em Gestão de Projetos na Faculdade Pitágoras BH, Betim, e Contagem. Grande experiência na implantação, manutenção e melhoria contínua da norma ISO 9001, desde as definições preliminares, elaboração de todos os procedimentos da qualidade, manual da qualidade, comitê de gestão, comprometimento da alta direção e todos os processos e técnicas eficazes na implantação e melhoria contínua. Atuação  em consultoria, gestão, coordenação, implantação de projetos e obras de telecomunicações, bilhetagem eletrônica, e empreendimentos técnicos.

E-mail de contato: pimenta-luiz@ig.com.br.

Contexto: este artigo e outros fazem parte do material sobre Gerenciamento de Projetos: Desenvolvendo Competências Técnicas e Comportamentais da Saletto Engenharia de Serviços.

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