O segredo das equipes de projeto bem-sucedidas

Iniciativas de TI com alto grau de complexidade geralmente trazem dor de cabeça. Leia receitas para melhorar os processos e reduzir os riscos.

 

Seu departamento de TI está assumindo um projeto complexo: um novo aplicativo com muitos desafios de integração de dados, interface web, uma nova plataforma de gerenciamento de banco de dados, servidores dedicados no data center e treinamento em campo e no escritório durante a implementação, sem falar em todos os problemas usuais de gestão de mudanças, montagem do help desk e contratação de serviços contínuos de suporte. Ao que parece, metade dos gerentes de TI estará envolvida de alguma maneira.

A iniciativa requer gestão de projetos de TI e trabalho em equipe excelentes, tanto na fase de proposta e estudo de viabilidade, quanto na etapa de implantação. Mas experiências passadas mostram que os desenvolvedores de aplicativos talvez não estejam à altura do desafio. Obviamente, são engenheiros fantásticos, capazes de executar seu quinhão do projeto. Mas não parecem aptos a reunir todas as peças e gerenciar a iniciativa como um todo. Com muita freqüência, as equipes não foram preparadas e TI tem de se esforçar muito para entregar projetos desta magnitude.

O gerente de projeto deveria vir do PMO?

Na busca pela solução, seu instinto talvez aponte para um “super gerente” proveniente do escritório de projetos (ou, na sigla em inglês, PMO). Muitas organizações de TI incluem nos PMOs um pool de especialistas em gerenciamento de projetos que atuam como gerentes de projetos em iniciativas complexas como esta.

Neste momento, é muito importante fazermos algumas explicações em relação à linguagem. O termo “gerente de projeto” se refere ao indivíduo responsável pela entrega do projeto — neste caso, a entrega de um novo aplicativo. Ou seja, o cliente “compra” um aplicativo do PMO que, por sua vez, obtém ajuda de muitos outros tipos de gerentes (por exemplo, nas áreas de engenharia de aplicativos, de web, de banco de dados e de servidores).

Em outras palavras, o PMO vende para os clientes (quer dinheiro troque ou não de mãos) um produto (o aplicativo) que pertence ao domínio de outro grupo. Ou seja, quando os projetos são difíceis, o PMO assume a entrega das linhas de negócios de outros gerentes.

Esta abordagem gera uma ausência de responsabilidade clara — o oposto do que pregam as boas práticas de gerenciamento de projeto. Quem é responsável, de fato, pela entrega de aplicativos de ponta a ponta? Normalmente é o grupo de aplicativos, mas às vezes pode ser o PMO? Como os clientes sabem a quem responsabilizar pelos resultados?

Se o PMO é realmente o gerente de projeto (responsável pela entrega da coisa toda), será que a equipe do PMO está qualificada para tomar decisões, tais como: qual ajuda precisará obter de todos os outros grupos, que métodos e ferramentas de desenvolvimento usará e que decisões de design essenciais deverá tomar ao longo do projeto? Lembre-se de que a equipe do PMO pode ser formada por especialistas em gerenciamento de projeto, mas eles não têm conhecimentos em engenharia de aplicativos. Portanto, não estão qualificados para tomar decisões técnicas.

Se você fosse o gerente de desenvolvimento de aplicativos, certamente indagaria a si mesmo se o gerente de projeto tomará decisões visando o melhor para o negócio de desenvolvimento de aplicativos no longo prazo? Não seria tentador, para o gerente de projeto, economizar, executar o projeto no prazo e receber o crédito? Talvez ele até aceitasse correr riscos indevidos associados a futuras questões ligadas à manutenção, ao suporte, à eficiência operacional e à integração.

Sem dúvida, os gurus do gerenciamento de projeto são vitais para os projetos grandes e complexos. Mas fazer da equipe do PMO a responsável pela iniciativa levanta tantas questões quanto resolve.

Procure uma abordagem melhor

Na realidade, a excelência no trabalho em equipe e na gestão de projeto dispensa responsabilidades confusas. Os desenvolvedores de aplicativos vendem aplicativos, grandes e pequenos. No nosso exemplo, representam a escolha certa para gerentes de projetos. Na verdade, representam a única opção.

“No passado, eles enfrentaram projetos grandes e complexos. Como podemos abordar este problema?” você pergunta. Considere a causa básica do problema. A maioria dos problemas do trabalho em equipe não decorre de desconhecimento das habilidades que a equipe precisa ter. A maior parte dos desenvolvedores de aplicativos sabe de que tipo de ajuda necessita para executar seu projeto. Em geral, o real problema é a falta de um processo dentro da organização para obter esta ajuda. As dificuldades também podem originar-se da falta de disciplina necessária para ter segurança de que outros fornecerão suas partes do projeto de forma confiável.

Da mesma forma, a maioria dos problemas do gerenciamento de projetos não se deve à falta de habilidades para gerenciar projetos. Lembre-se de que os desenvolvedores de aplicativos são encarregados de executar projetos menores o tempo todo. O erro é esperar que uma única pessoa gerencie e controle as atividades de uma grande equipe de projeto. Considere o desafio de gerenciar um projeto muito complicado, tal como fabricar um carro. É um projeto que envolve milhares – talvez até dezenas de milhares – de pessoas. Você correria um grande risco se tivesse que depender de apenas uma pessoa para gerenciar cada aspecto de um projeto tão complexo.

Mas, felizmente, existe outro caminho. A montadora de automóveis “compra” motores prontos de outra fábrica que não faz nada além de fabricar motores. Compra pneus de uma empresa especializada neste campo. Centenas de fornecedores e outras divisões da mesma companhia fornecem peças e componentes. O fantástico é que cada fornecedor tem um gerente de projeto para sua peça. A fábrica de motores monta o bloco e compra as velas. O fabricante de pneus se preocupa em obter a borracha e os aros de aço.

Assim, o gerente de projeto final – neste caso, a montadora de automóveis – só precisa se preocupar em gerenciar sua próxima “camada” de fornecedores, delegando a eles o gerenciamento de projeto de suas partes.  A segmentação da gestão em porções elimina a necessidade de recorrer a estes escassos super gerentes de projeto, capazes de controlar, em todo este longo supply chain, o que cada indivíduo faz a cada hora do dia.

A aplicação desta abordagem em organizações de TI é um processo igualmente simples. Existem apenas três regras:

1. Todo mundo é o ‘prime contractor’ (isto é, o gerente de projeto) de produtos e serviços dentro de sua linha de negócios; e ninguém vende produtos ou serviços fora de sua linha de negócios (nem mesmo o PMO).
2. A principal função de um ‘prime contractor’ é organizar os subempreiteiros necessários. Isso envolve trabalhar junto com seus pares a fim de obter compromissos com o que tem de ser entregue.
3.  Todo mundo é responsável por fornecer seus produtos e serviços conforme o prometido, seja o prime contractor disponibilizando a solução inteira para os clientes ou os subempreiteiros disponibilizando seus componentes para o prime contractor. Este nível de integridade se baseia em outros dois princípios: jamais assumir um compromisso pelos outros e jamais assumir um compromisso que você não possa cumprir.

Como tudo funciona junto

Agora, voltando ao nosso exemplo original, o cliente quer comprar um aplicativo. Independente da complexidade, está claro que o prime contractor é o grupo de desenvolvimento de aplicativos.

Tanto no estágio de proposta quanto no estágio de implantação, o prime contractor “compra” todos os componentes necessários: alimentações de dados junto a outros grupos de aplicativos, o front end junto ao grupo de sistema de gerenciamento de conteúdo web, o modelo de dados junto aos engenheiros de gerenciamento de banco de dados e assim por diante.

E não nos esqueçamos de um subempreiteiro muito importante: em qualquer linha de negócios, um gerente de projeto pode (e deve sempre que for necessário) contratar o PMO para serviços de planejamento de projetos, aconselhamento em gerenciamento e administração de dados. Desta forma, a excelência na disciplina de gerenciamento de projetos está disponível para qualquer projeto em qualquer linha de negócios. Para evitar responsabilidades confusas, o PMO atua como um subempreiteiro, não como um prime contractor, ajudando todos a terem êxito no papel de gerentes de projetos em suas respectivas linhas de negócios.

Ao lidar com os processos corretamente, uma organização de TI pode alcançar excelência em gerenciamento de projetos e trabalho em equipe.

Sobre o Autor: CIO (USA) – http://cio.uol.com.br/gestao/2008/10/02/o-segredo-das-equipes-de-projeto-bem-sucedidas/