Quem tem interesses que podem ser afetados pelo projeto?

Um projeto é formulado, avaliado, desenvolvido e executado em um determinado contexto (ambiente do projeto), o qual direta ou indiretamente e exerce influências no projeto. Estas influências, tais como normas, problemas a solucionar, tendências e forças, tanto internas como externas à organização, têm impacto decisivo na forma como um projeto é concebido e desenvolvido.

São exemplos de influências externas no projeto os aspectos geofísicos, ecológicos, sociais, psicológicos, culturais, políticos, econômicos, financeiros, jurídicos, contratuais, organizacionais, tecnológicos e estéticos.

As partes interessadas, “stakeholders” são pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou influem no projeto e que, direta ou indiretamente, têm interesses em sua evolução, ou que são atingidas pelos seus resultados.

De um modo geral, eles têm um interesse bem fundamentado tanto no sucesso do projeto (ou da organização) como no contexto em que este projeto (ou organização) se insere.

São exemplos de “stakeholders” os clientes, os fornecedores, os contratantes, o gerente do projeto, os membros da equipe de projeto, os usuários do produto ou serviço resultante do projeto, os facilitadores, as comunidades locais, os grupos de pressão, as famílias, a mídia, o governo e os financiadores.

O monitoramento sistemático, antecipado e voltado para o futuro, das influências positivas (apoios) e negativas (distúrbios) do ambiente do projeto, consiste em um fator importante do sucesso do projeto.

Ele é parte integrante da análise do projeto e representa uma pré-condição para: a avaliação de consequências, a adoção de medidas corretivas e o planejamento e controle do contexto do projeto, de modo que o projeto alcance seus objetivos.

Figura: Matriz de Monitoramento das Partes Interessadas
Fonte: h12sse.blogspot.com

Abaixo planilha exemplificativa de análise de “stakeholders”:

Referências Bibliográficas:

• AGUIAR, Sílvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma – Volume 1. Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
• BULGACOV, Sergio [organizador]. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
• COUTINHO, I A. Estudo da Aderência dos Processos de Gestão de Projetos em Empresas de Engenharia Consultiva de Belo Horizonte. 2009. 135 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade FUMEC.
• CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais; Tecnologia da Informação e a Empresa do Século XXI. 2.ª Edição. São Paulo: Atlas, 2000.
• DINSMORE, Paul Campbell “Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de Preparação para Certificação PMP© – Project Management Professional” / Supervisão: Paul Campbell Dinsmore; coordenação: Adriane Monteiro Cavaliere Barbosa. 2ed. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
• INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Governança Corporativa. Disponível no site: http://www.ibgc.org.br
•  Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). PMI-MG. Disponível em: <http://www.pmimg.org.br/pmi.htm>. Acessado em: 16 out. 2013.
•  Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). PMI-PE. As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as organizações. Disponível em: <http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf>. Acessado em: 29 nov. 2011.
•  KERZNER, H. Project management: a systems aprouch to planning, scheduling and controlling. New York: John Wiley & Sons, inc, 1992.
•  Manual Prince2 (PRojects IN Controlled Environments). Electronic On-Line Manual. Central Computer and Telecommunications Agency, 2013.
• MOREIRA, M & BERNARDES, S. Microsoft Project 2010 – Gestão e Desenvolvimento de Projetos. São Paulo: Editora Érica, 2010.
• MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. USA: Editora RMC, 2007.
• NCB Nacional Competence Baseline (versão 3.0,r.3.1) IPMA – Referencial Brasileiro de Competências – http://ipma.ch – http://ipmabrasil.org
• PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5ed., 2013 – Draft in Portuguese- PMI. Distribuído por PMI – Project Management Institute.
• PRADO, Darci dos Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. 4. ed.Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.
• Project Manager Competency Development (PMCD) Second Edition PMI. Project Management Institute, 2007.
• RBC – BRAZILIAN NATIONAL COMPETENCE BASELINE – Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos. ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos. IPMA – International Project Management Association. Março 2004.
• TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos: guia para as certificações. São Paulo: Atlas, 2011.
• VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO JÚNIOR, J.; SILVA, L S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV., 2010.
• MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. RMC PUBLISHING, 7ª edição, 2011.
• IPMA Brasil. Nacional Competence Baseline. IPMA, versão 3.0,r.3.1, 2012
• PMI. PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) – Draft in Portuguese. PMI, 5ª edição, 2013
• Project Manager Competency Development (PMCD) Second Edition PMI. Project Management Institute, 2007.
•  Goleman, Daniel. Inteligência Emocional
•  http://super.abril.com.br/cultura/dilemas-morais-voce-faria-447542.shtml
•  http://www.codigodeconduta.org/eticaemoral.php
•  MACÊDO, I. I. M. Apostila de ética e responsabilidade profissional. FGV, 2011.
•  http://www.excellencestudio.com.br/disciplina/o-que-e-disciplina.htm
• http://noticias.universia.pt/destaque/noticia/2013/03/04/1007188/os-6-segredos-ter-mais-disciplina.html

Sobre o Colunista: Luiz Cláudio de Faria Pimenta, especialista em Gestão de Projetos de Engenharia pelo IEC-PUC-MG, Engenheiro Eletricista com ênfase em Sistemas Eletrônicos pela PUC-MG, Proficiência em Língua Inglesa – Universidade de Michigan – USA, Técnico em Eletrônica pelo COLTEC-UFMG. Professor de Pós Graduação em Gestão de Projetos na Faculdade Pitágoras BH, Betim, e Contagem. Grande experiência na implantação, manutenção e melhoria contínua da norma ISO 9001, desde as definições preliminares, elaboração de todos os procedimentos da qualidade, manual da qualidade, comitê de gestão, comprometimento da alta direção e todos os processos e técnicas eficazes na implantação e melhoria contínua. Atuação  em consultoria, gestão, coordenação, implantação de projetos e obras de telecomunicações, bilhetagem eletrônica, e empreendimentos técnicos.

E-mail de contato: pimenta-luiz@ig.com.br.

Contexto: este artigo e outros fazem parte do material sobre Gerenciamento de Projetos: Desenvolvendo Competências Técnicas e Comportamentais da Saletto Engenharia de Serviços.

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.