Publicado em 11/11/2019
A revolução do gerenciamento ágil está transformando o mundo e a forma de se trabalhar. Ele decolou no desenvolvimento de software em 2001 e agora está se espalhando rapidamente, sob vários rótulos, para todas as partes e todos os tipos de organizações, incluindo as cinco maiores empresas do planeta. Uma característica marcante da revolução é a visão generalizada entre os profissionais de Agile de que o sucesso na aplicação das práticas ágeis depende de um Mindset Ágil.
É realmente uma revolução na administração. Como o professor Julian Birkinshaw declarou em 2016, entramos na era do Agile. As empresas ágeis agora são capazes de fornecer valor instantâneo, íntimo e sem atrito em escala.
Caso você não tenha notado, tudo é diferente.
O entusiasmo dos iniciados por essa expressão às vezes soa para os de fora como uma promessa de lealdade.
Esse entusiasmo, embora estimulante para os profissionais, muitas vezes afasta os recém-chegados, que sentem ou temem estar entrando em um culto.
O que é o Mindset Ágil
Quanto ao que significa “ter uma mentalidade ágil“, as coisas inicialmente não eram claras. Alguns recorreram à abordagem da Suprema Corte: “Você a conhece quando a vê”.
No entanto, com o tempo, a natureza e o conteúdo do Mindset Ágil se esclareceram, particularmente em contraste com a mentalidade burocrática que ainda prevalece em muitas organizações.
Dizem que os profissionais possuem o Mindset Ágil quando estão preocupados e às vezes obcecados em:
- Inovar e agregar cada vez mais valor ao cliente;
- Realizar trabalhos em pequenas equipes auto-organizadas;
- Colaborar em uma rede interativa.
Demonstrou-se que essas organizações têm a capacidade de se adaptar rapidamente a um mercado em rápida mudança.
Por outro lado, costuma-se dizer que os gerentes de organizações administradas tradicionalmente têm uma mentalidade burocrática quando estão preocupados principalmente em ganhar dinheiro para a empresa e seus acionistas.
Também quando organizam o trabalho de acordo com regras, papéis e critérios que determinam e quando determinam estão operando a organização em um modelo de estrutura organizacional de cima para baixo com várias camadas e divisões.
Como Gary Hamel diz,
A ESTRATÉGIA É DEFINIDA NO TOPO. O PODER ESCORRE DE CIMA PARA BAIXO. GRANDES LÍDERES NOMEIAM PEQUENOS LÍDERES E OS INDIVÍDUOS COMPETEM PELA PROMOÇÃO.
A REMUNERAÇÃO SE CORRELACIONA COM A CLASSIFICAÇÃO. TAREFAS SÃO ATRIBUÍDAS. OS GERENTES AVALIAM O DESEMPENHO. AS REGRAS CIRCUNSCREVEM FORTEMENTE A DISCRIÇÃO.
A burocracia resultante de tal mentalidade costuma achar difícil se adaptar a um mundo em rápida mudança maciça.
Os dois tipos diferentes de mentalidade exercem uma poderosa influência no comportamento de suas respectivas organizações e podem ser vistos como tendo a força de fato das leis organizacionais.
![](https://www.gp4us.com.br/wp-content/uploads/2019/08/mindset-agil-2.png)
Não é que aqueles com uma mentalidade burocrática não se importem com o cliente. Eles geralmente se concentram mais em ganhar dinheiro para a empresa e seus acionistas.
Em uma burocracia, as equipes auto-organizadas são a exceção, não a regra. Não funciona como uma rede desconhecida em uma burocracia pois manter a pirâmide de camadas e divisões é visto como mais importante.
Uma mentalidade burocrática, quando compartilhada por dezenas de milhares de funcionários, tende a criar um tipo de organização radicalmente diferente e menos adaptável do que aquela composta por pessoas com Mindset Ágil.
Mindset Ágil: O primeiro encontro
O Manifesto Ágil profundamente pragmático de 2001 não menciona nenhuma “mentalidade ágil”. No livro de 2010, The Leader’s Guide to Radical Management, o autor fala sobre:
- Atitudes;
- Abordagens;
- Pontos de vista;
- Filosofias;
- Outros.
O autor encontrou o termo “mindset” pela primeira vez em 2015, quando as empresas membro do Learning Consortium tentavam descrever o que haviam aprendido em uma série de visitas a empresas como Microsoft, Ericsson e Menlo Innovations, que disseram ter implementado variedades do “Gerenciamento ágil.”
Nessas discussões, nos perguntamos: o que exatamente essas empresas estavam fazendo e por quê?
Ficamos intrigados com as muitas variações de princípios e práticas que observamos, bem como pelo fato de algumas empresas parecerem incorporar o espírito do Agile sem nunca usar o rótulo Agile.
O que essas empresas tinham em comum? Ficamos impressionados com um ponto:
OS GERENTES DE EMPRESAS BEM-SUCEDIDAS PARECEM FALAR E AGIR DE MANEIRA DIFERENTE DOS DAS EMPRESAS MENOS BEM-SUCEDIDAS.
QUANDO OS GERENTES FALAVAM E AGIAM DESSA MANEIRA, OS BENEFÍCIOS PARECIAM FLUIR, MESMO QUE HOUVESSE FALHAS NOS PROCESSOS, PRÁTICAS OU SISTEMAS.
Por outro lado, quando os gerentes falavam e agiam de maneira burocrática mais tradicional, poucos ou nenhum benefício parecia fluir, mesmo quando as empresas estavam implementando processos e práticas Agile “by the book”.
O que estava acontecendo
Em discussões no Learning Consortium, o CEO da Menlo Innovations, Rich Sheridan, sugeriu um termo que poderia resumir: pode-se dizer que esses gerentes têm “um mindset ágil”.
Uma característica universal de todas as visitas a estas empresas era o reconhecimento de que a obtenção desses benefícios depende da mentalidade de liderança necessária.
Onde as práticas e metodologias de gerenciamento foram implementadas sem a mentalidade necessária, nenhum benefício foi observado.
Individualmente, nenhuma das práticas de gerenciamento observadas é nova. O que há de novo é a maneira como as novas metas, práticas e valores de gerenciamento constituem um sistema coerente e integrado, impulsionado com uma mentalidade de liderança comum.
De fato, o termo Mindset Ágil foi pioneiro pelo menos cinco anos antes em 2010 pelo líder do pensamento ágil Ahmed Sidky, como mostrado no diagrama abaixo, que mostra o Minset ágil como precedente e até motriz dos valores e princípios do Manifesto Ágil.
![Mindset Ágil](https://www.gp4us.com.br/wp-content/uploads/2019/08/mindset-agil-3.png)
Carol Dweck: Mentalidade de crescimento
Ainda mais cedo, em 2006, a Dra. Carol Dweck, professora de psicologia de Stanford, popularizou o termo “minset” em seu livro mais vendido, Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso (Random House, 2006), distinguindo a mentalidade fixa da mentalidade de crescimento.
Mentalidade fixa
A mentalidade fixa é aquela em que “acredito que minha inteligência, personalidade, caráter são inerentes e obsoletos, bloqueado ou fixo. Meu potencial é determinado no nascimento. Isso não muda.
Mentadalidade de crescimento
Por outro lado, uma mentalidade de crescimento é aquela em que acredito que meu sucesso se baseia em trabalho duro, aprendizado, treinamento e obstinação.
Dweck indicou através de pesquisas educacionais que as práticas de ensino baseadas em uma mentalidade de crescimento apresentaram melhores resultados do que aqueles baseados na mentalidade fixa.
![](https://www.gp4us.com.br/wp-content/uploads/2019/08/mindset-agil-5.png)
Alguns praticantes do Agile equiparam a mentalidade ágil à mentalidade de crescimento de Dweck.
Esse é um uso incomum, pois parece omitir os principais elementos da revolução do gerenciamento ágil – o foco em clientes, pequenas equipes e redes. A pesquisa de Dweck está, portanto, mais preocupada com a educação individual do que com a administração.
Duas preocupações adicionais sobre o trabalho de Dweck também devem dar uma pausa àqueles que equiparam o mindset ágil à mentalidade de crescimento.
Uma é que a pesquisa de Dweck, apesar de vários esforços, ainda precisa ser replicada – um requisito essencial para estabelecer sua validade em seu campo original de educação, mesmo antes de exportá-la para a gerência.
Outra é que os exemplos de gerenciamento citados em seu livro parecem um pouco o oposto do gerenciamento Agile.
Diz-se que a mentalidade de crescimento levou as empresas de Jim Collins de boas a ótimas e seus heróis incluem Jack Welch, da GE, e Lou Gerstner, da IBM.
Enquanto isso, o Fixed Mindset é citado como a razão por trás das falhas de Lee Iaccoca na Chrysler, Albert “Chainsaw Al” Dunlap na Sunbeam, Steve Case da AOL Time Warner; e Ken Lay e Jeff Skilling, da Enron.
Em uma escrita tão ousadamente expansiva, é preciso se perguntar se os conceitos de Crescimento e Mentalidade Fixa foram estendidos de seu conceito original além do ponto de ruptura.
Teoria Y de Douglas McGregor
O Mindset Ágil também é frequentemente associada ao trabalho do professor de administração do MIT Douglas McGregor.
Sua Teoria Y, na qual os gerentes são incentivados a confiar e apoiar seu pessoal a fazer a coisa certa, opõe-se à Teoria X, na qual os gerentes desconfiam de seus funcionários e lhes dizem o que fazer.
O livro de McGregor, The Human Side of Enterprise (1960), é uma aplicação do conceito de mentalidade antes que o termo em si se tornasse popular.
Embora o Mindset Ágil seja congruente com a mentalidade da Teoria Y, ela vai consideravelmente além dela. Assim, McGregor permaneceu neutro nos papéis do cliente versus o acionista, a hierarquia versus a rede e até a Teoria X contra a Teoria Y.
Sua abordagem ofereceu uma maneira de encarar as questões em vez de resolvê-las e foi mais influente entre os pensadores humanistas do que entre os gerentes.
Nas décadas seguintes a 1960, as empresas se concentraram cada vez mais no downsizing e no valor para os acionistas. A teoria X passou a dominar, enquanto a teoria Y permaneceu um ideal amplamente não realizado.
Gil Broza: múltiplas mentalidades?
Gil Broza, em seu interessante livro intitulado The Agile Mindset (3P Vantage Media: 2015), escreveu que um líder pode ter várias mentalidades – Agile, Waterfall e Lean – e pode escolher a mentalidade apropriada de acordo com a tarefa em questão, como se escolher qual par de roupas para vestir em um dia específico.
Os elementos da mentalidade ágil, no entanto – a priorização de clientes em relação aos acionistas, de equipes auto-organizadas em relação a indivíduos controlados por chefes e de redes em hierarquias de cima para baixo – não são os tipos de pontos de vista que provavelmente mudarão diariamente base.
Os objetos do Mindset Ágil também não são passíveis de ajuste a qualquer momento. Portanto, há muito a ser dito sobre a opinião de que você tem uma mentalidade ágil ou não.
Ágil como mentalidade profissional
Talvez seja melhor pensar no Mindset Ágil como algo semelhante à mentalidade de uma profissão, como a de um advogado, médico ou economista.
Assim, advogados, médicos e economistas pensam sobre certos problemas de maneira característica. Eles percebem certos tipos de informações, dados e preocupações em seus respectivos assuntos.
Analisam os problemas de suas respectivas maneiras. Eles buscam seus respectivos tipos de soluções.
Essas diferentes formas de pensar, perceber e agir como advogados, médicos e economistas, são adquiridas ao longo de anos de treinamento e prática, que por sua vez geram:
- Atitudes;
- Valores;
- Modos de pensamento;
- Abordagens de problemas característicos.
Mentalidades profissionais não são coisas que podem ser adquiridas durante a noite ou um curso de treinamento de dois dias.
Da mesma forma, os gerentes com uma mentalidade ágil também prestam atenção a certos tipos de informações, dados e preocupações.
Eles analisam problemas de maneiras particulares. Eles tendem a buscar certos tipos de soluções – concentrando-se no valor para os clientes, trabalhando em pequenas equipes e operando como uma rede.
Suas formas de pensar, perceber e agir são frequentemente adquiridas ao longo de um período de anos de prática. Não devemos nos surpreender caso o Mindset Ágil não seja algo que possa ser adquirido durante a noite ou em um curso de treinamento de dois dias.
O que estamos falando sobre o Mindset Ágil é o surgimento do próprio gerenciamento – finalmente – se tornando uma profissão real.
A natureza do Mindset Ágil
O Mindset ágil é um atributo dos profissionais mais do que dos teóricos. É mais pragmático e orientado para a ação do que uma filosofia teórica.
Vai além de um conjunto de crenças e se torna uma ferramenta para o diagnóstico e a base para a ação. Ele tende a ser construído com base no conhecimento adquirido com dificuldade da experiência e elaborado a partir das lições de tentar lidar com mudanças maciças diante da complexidade incompreensível.
O Mindset Ágil também pode ser chamada de estrutura, paradigma ou modelo comum. No entanto, “mentalidade” parece uma melhor escolha de palavra, refletindo uma tradição coerente de exploração, caminhos de análise e padrões de raciocínio.
Reflete maneiras de pensar que se desenvolveram ao longo do tempo. É um certo estado de espírito que enfatiza algumas coisas em detrimento de outras.
Deve continuar a crescer e evoluir.
Reflete atitudes e pontos de vista que tendem a perdurar. Com o tempo, isso leva as pessoas a terem uma certa maquiagem ou personagem. Depois de entendermos a mentalidade ágil, podemos antecipar os tipos de comportamento que devem ocorrer.
Lições aprendidas
Mudanças grandes, profundas e épicas do tipo que estamos passando agora levaram a profundas mudanças na sociedade, como a revolução de Copérnico na astronomia em 1539 e a revolução de Sir Frances Bacon na ciência em 1620.
Nessas revoluções intelectuais, podemos ver que os processos e práticas variaram, mas em cada caso, a mudança foi impulsionada por uma mentalidade constante.
Também podemos ver que, em cada caso, a mudança foi inicialmente resistida e a adoção completa pela sociedade levou muito tempo.
Versões falsas da mudança também eram problemas contínuos. No entanto, no final, a resistência foi inútil. A melhor mentalidade se mostrou mais forte que a sociedade e prevaleceu.
Conclusão
Ágil, é claro, é mais do que uma mentalidade. Inclui muitos valores, princípios e práticas diferentes.
Mas o que é importante é a inteligência humana, a sensibilidade e os valores que estão direcionando esses processos, práticas e sistemas.
Eles podem ser usados para o bem ou para o mal. Eles podem abaixar e desumanizar a humanidade ou elevá-la e sustentá-la.
Compreender o Mindset Ágil pode nos ajudar a alcançar esse último.
Referência
Sobre o autor:
Jefferson Duarte – Gerente de Programas e Projetos na empresa Claro Brasil. Certificaçação PMP®, ITIL® e MCTS® em Microsoft Project. MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Gestão de Projetos de T.I. pelo IBTA. Pós-Graduado em Tecnologia WEB para Sistemas de Gestão Empresarial. Graduado em Ciências da Computação. Atuação profissional na área de T.I. com Processos e Projetos por mais de 15 anos. E-mail: contato@gp4us.com.br e site: https://www.gp4us.com.br
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