Gerenciar a Qualidade em Projetos não é tão Difícil

Bem, vou procurar ser o menos técnico possível, já que há um vasto conteúdo na internet explicando processos e ferramentas geralmente utilizados no gerenciamento da qualidade em projetos. Para entendermos a lógica do gerenciamento da qualidade em projetos é preciso, primeiramente, termos em mente a correta definição do que é qualidade nesse contexto. Muitos profissionais abordam questões sobre qualidade dentro de uma cortina de fumaça que transforma um entendimento meramente genérico em algo extremamente complicado e, as vezes, impossível de ser feito. Vamos tentar desmistificar essa problemática “cortando as cabeças do monstro” que é comumente criado. Para a ISO (International Standardization Organization) a definição técnica diz que “qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências.” Em gestão de projetos é basicamente a mesma coisa. Tudo que é requerido pelo cliente no desenvolvimento de um produto, serviço ou resultado precisa ser entregue, isso é, a qualidade é alcançada quando o que foi entregue está em conformidade com o que foi exigido.

Vamos pensar em um diálogo com o Anonymous (meu alter ego cheio de dúvidas). O que foi dito até agora faz sentido pra você?

“Creio que sim, mas como faço para que meus projetos sejam de boa qualidade?”

Não existe projeto de boa ou de má qualidade. Existem os projetos que alcançam a qualidade e os que não alcançam. Ponto! No momento em que você entende isso, tudo fica mais fácil.

“Mas como deve ser tratada a qualidade no gerenciamento de projetos? Quem é o responsável por definir os parâmetros de qualidade? 

Essas são perguntas corriqueiras e não há como falar em qualidade sem inseri-las no contexto. O Guia PMBOK® do PMI nos diz que “O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido”. Pois bem, a primeira coisa que você deve considerar é que não há como medir se algo está ou não em conformidade com as exigências pré-estabelecidas para o projeto sem envolver os personagens-chaves para tal – as partes interessadas (ou stakeholders). Elas criam os requisitos dos projetos, que é a base para o Escopo, e o escopo é a base para a Qualidade.

Outro importante fator a ser considerado é que a qualidade não está necessariamente ligada obrigatoriamente ao escopo do produto, isto é, não devemos apenas considerar medições relativas aos requisitos e ao resultado (produto ou serviço) propriamente dito. Tudo que está ligado ao projeto, desde procedimentos rotineiros até o produto final, precisa ser considerado para fins de planejamento e controle da qualidade.

Os parâmetros de qualidade podem ser oriundos de várias fontes, desde procedimentos internos já consolidados da organização executora até mesmo checklists propostos pelo cliente para fins de “aceite parcial ou total” do projeto. No entanto isso pode variar, a depender do tipo de projeto, do cliente e da área de negócio ao qual o mesmo está atendendo.

Infelizmente muitas organizações executoras ainda não se atentaram para a importância do gerenciamento da qualidade em seus projetos. As justificativas vão desde “ah, não precisa disso não. É só ir lá e fazer que vai dar certo”… até a mais comum de todas: “faz aí esse plano de qualidade, contanto que não gere custo para o projeto”. Um dos grandes mitos dentro do gerenciamento de projetos e que muitos GPs avaliam erradamente é achar que a qualidade não gera nenhum tipo de custo. Não sejamos tolos, obviamente alcançar a qualidade depende de uma série de procedimentos e ações de conformidade (equipamentos, treinamentos, tempo para executar da maneira correta, testes e inspeções) e de falta de conformidade (retrabalho, descarte, etc). O que muitos Gerentes de Projetos fazem é não atrelar alguns custos ao projeto, por exemplo, a relação homem/hora do recurso utilizado, entendendo que o mesmo já é parte do centro de custo corporativo.

Outro erro comum é não considerar inspeções referentes às solicitações de mudança durante a execução do projeto como parte do planejamento para gerenciar a qualidade. As mudanças são adequações pontuais no escopo e, como o escopo é a base do gerenciamento da qualidade, obviamente devemos considerar o controle nas solicitações de mudanças como parte do plano. Mesmo as mudanças que menos impactam no resultado final do projeto precisam ser planejadas e inspecionadas, a fim de garantir a conformidade com o que foi solicitado. Inclusive, se serve como dica para você, durante o planejamento do projeto, eu sempre procuro negociar com o cliente quais documentações serão necessárias para que o aceite (final ou parcial) seja dado. Anexo a essa documentação eu incluo um Inventário de Mudanças do Projeto, um documento onde descrevo que mudanças foram solicitadas, quando foram solicitadas, quem as solicitou, quando foram aprovadas, quem as aprovou e quando foram incorporadas ao escopo, tudo em uma ordem cronológica. Não é um documento comumente usado mas é bastante relevante para evitar possíveis impasses no aceite do projeto. Se é interessante para você, fica a dica.

Uma parte chata do meu alter ego sempre pergunta o seguinte: “Cite exemplos do que seria alcançar a qualidade e do que seria não alcança-la.”

Vou citar um só, que acho que poderá responder bem a este questionamento.

Digamos que você recebeu um projeto de construção de uma casa, ok? O cliente é um pacato cidadão, pessoa sem muitos luxos mas com uma só exigência (premissa básica): a janela da frente tem que abrir para o lado de fora. Você começa o planejamento, sua equipe vai lá fazer as medições, tirar as fotos e montar a planta do casa. Você levanta os custos, compra todo o material, mas aí bate aquela vontade de tentar “agradar” o cliente e deixa-lo realmente impressionado com o seu trabalho. Aí você faz o seguinte: instala uma janela que, não só abre para fora, mas também abre para dentro e vem com um revestimento térmico que minimiza a sensação de calor dentro da casa. O cliente vai lá, olha, gosta e pergunta porque você não colocou o mesmo mecanismo nas outras 5 janelas da casa. Mas não tem problema, você quer entregar um produto de QUALIDADE para o cliente. Trocou tudo e entregou as outras janelas com o mesmo mecanismo, porém sem o revestimento térmico.

Pergunta: Esse projeto alcançou a qualidade?
Resposta: Não. Você cometeu uma série de erros nesse caso.

1) O maior erro foi não saber o que é qualidade no gerenciamento de projetos.
2) O cliente pediu uma janela que abre para fora. No momento em que você fornece a ele uma que também abre para o lado de dentro, você conseguiu transformar uma exceção em regra (erro fatal).
3) Foi solicitada uma mudança e a mesma foi aprovada. Agora o escopo do projeto não prevê apenas a instalação de uma janela que abre para fora e sim a de 6 janelas com o mesmo mecanismo, além do revestimento térmico. Como este revestimento não foi aplicado, o escopo não foi atendido por completo.
4) Aumentou os custos, já que uma janela que só abrisse para o lado de fora atenderia o requisito do cliente e consequentemente a qualidade seria alcançada. Você gastou mais comprando uma com mecanismo mais caro e acabou tendo que comprar mais 5.

Sobre o autor:

Wagner Borba – Digital Mobility Assoc Manager na Accenture. Graduado em Tecnologia da Informação pela UNIFG/Laureate International Universities (PE) e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá (RJ). Possui certificações Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified Scrum Master (CSM®) pela Scrum Alliance, ITIL® Foundation pela OGC-UK, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Detém 8 anos de experiência em gerenciamento de projetos nas áreas de Desenvolvimento de Software, Telecomunicações, Infraestrutura e Outsoucing de TI em empresas nacionais e multinacionais como Accenture, Huawei Technologies, Alcatel-Lucent e Isolux Corsan, atuando em projetos de alta complexidade, tendo como clientes as principais operadoras de telefonia do país, montadoras de veículos, holdings de bens de consumo, redes de hospitais, grupos educacionais, universidades, indústrias e órgãos de todas as esferas de governo (municipais, estaduais e federais). Criador do MEsP (Mapa Estratégico Pessoal) e do método 4D-STK para Gerenciamento de Stakeholders. Foi Diretor de Administração e Finanças do PMI Pernambuco Chapter na gestão 2016/2017 e colunista em editoriais sobre gerenciamento de projetos.Email de contato:  wagner.borba@pmipe.org.br/   wborbaconsultoria@gmail.com.   Site: http://escopodefinido.com