O Real Sentido da Prática Ágil no Mundo dos Negócios

E lá se vão dezoito anos desde quando Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland e Dave Thomas assinaram um manifesto que viria a ser considerado a escritura fundamental da “seita” que mais cresce na comunidade de gerenciamento de projetos – o Manifesto do Desenvolvimento Ágil de Software (ou comumente conhecido como Manifesto Ágil). De lá para cá o que se viu foi uma transformação sem precedentes na ideia de gestão, seja de projetos ou generalista.

Apesar de ter seu foco fundamental nas práticas do desenvolvimento de software, o manifesto apresentou sinergia com uma série de questões que vão além disso. Se considerarmos que o produto de software é desenvolvido por pessoas em uma estrutura de projeto (em sua maioria), não seria de estranhar que processos também fossem afetados, bem como a própria gestão. Daí vieram frameworks (como o Scrum) e novos modelos de gestão (como o Management 3.0).

De repente alguém teve a ideia de encontrar uma associação consistente entre esse manifesto e tudo que há de mais fantástico no mundo. A medida em que grandes empresas foram incorporando essas ideias aos seus “way of life” uma série de cases brotaram e foram compartilhados, “vendendo a ideia” de que o termo Ágil, utilizado pelos signatários do manifesto, poderia ser enquadrado perfeitamente como commodity.

Já é possível verificar uma grande quantidade de pessoas, principalmente em redes de relacionamento profissional como o LinkedIn, intitulando-se “Agile Coach”, as vezes sem nem mesmo saber qual o papel de um Agile Coach dentro de uma organização. Empresas vendem a ideia de desenvolvimento de produtos em um ciclo ágil, mesmo sobrepondo processos a indivíduos e interações e seguindo planos ao invés de responder à mudanças. Com todas essas evidências observadas no dia-a-dia não há como negar que a agilidade, de fato, transformou-se na commodity mais explorada no campo da gestão.

O que proponho neste artigo é uma visão diferenciada sobre o termo “Ágil”, dando a ele o seu real sentido: uma prática intelectual. Não se entrega nada em um ciclo de desenvolvimento ágil sem uma mudança generalizada no mindset de todo ecossistema de um projeto: organização, cliente e time. Há equipes com maturidade ágil tão sólida que seus componentes respiram a agilidade no seu dia-a-dia, não só no trabalho mas na sua própria vida. Isso facilita demais as interações e coloca os “sistemas” definitivamente em segundo plano.

Os reflexos mais claros dessa prática intelectual vêm aparecendo no desenvolvimento de produtos customizados e pensados para satisfazer usuários cada vez mais exigentes. Métodos como o Design Thinking, por exemplo, expandiram as fronteiras das práticas isoladas de ideação (intuitivas, sistemáticas e heurísticas). Conceitos como MVP (Minimum Viable Product), muito mais voltado para uma experimentação focada no “Funcional” estão dando espaço a novas abordagens, como o MLP (Minimum Loveable Product), que oferece aos usuários uma experiência de produto mínimo mais completa, portanto mais focada no que realmente desejam.

Eu sempre digo que não há como falar em mindset ágil sem pensar na palavra empatia. Os que tratam a agilidade como um bem, de uma forma geral, não conseguem entender minimamente o que ela significa, simplesmente porque acreditam que “estado da arte” vem dos processos e das tecnologias. Porém a empatia vai muito além de entender o que os usuários querem, é necessário mergulhar na rotina das pessoas que irão consumir o produto. Elencar ideias, divergir para convergir, tudo isso faz parte do processo criativo, porém para quem não tem a agilidade como prática intelectual esses processos são extremamente difíceis e desconexos.

E os Agile Coaches? Quantos você conhece? Ou melhor, quantos você sabe que se intitulam assim? Essa “moda” veio junto com a crise econômica, onde explodiu a quantidade de pessoas prestando serviços de coaching no Brasil. Como constatado o termo “ágil”, de certa forma, agregou valor na comercialização deste serviço. Lembro de um webinar no qual participei com um renomado ‘Agile Coach’ no qual, por questões éticas, prefiro não divulgar o nome. Nessa sessão houve um questionamento sobre User Stories e o conceito de Definition of Ready. O coach disse que o colega estava confundindo essa definição com o Definition of Done. Para quem minimamente trabalha com Estorias, por exemplo, sabe que são conceitos distintos e que o questionamento do colega fazia total sentido. Diante do exposto, assim que o AC liberou os participantes para perguntas, tentei suprimir minha curiosidade: Você poderia nos passar detalhes sobre a sua formação em Agile Coach ? E a resposta veio de forma totalmente satisfatória: “Creio que a organização disponibilizou essa informação na minha Bio”.

Encerro este artigo convidando os leitores a se questionarem: o que realmente o termo “ágil” representa no contexto da gestão? Será que apenas se utilizar do Scrum me torna alguém que preconiza a agilidade no meu cotidiano? A resposta está no setup das nossas ideias e atitudes, não na nossa formação acadêmica ou em certificados internacionais. Deve ser muito constrangedor para os signatários presenciar o que estão fazendo com o seu manifesto, como empresas e pessoas estão se valendo de algo que foi pensado para conectar melhor as ideias e soluções no desenvolvimento de produtos, deixando um pouco de lado os processos e focando em pessoas.

Sobre o autor:

Wagner Borba – Digital Mobility Assoc Manager na Accenture. Graduado em Tecnologia da Informação pela UNIFG/Laureate International Universities (PE) e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá (RJ). Possui certificações Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified Scrum Master (CSM®) pela Scrum Alliance, ITIL® Foundation pela OGC-UK, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Detém 8 anos de experiência em gerenciamento de projetos nas áreas de Desenvolvimento de Software, Telecomunicações, Infraestrutura e Outsoucing de TI em empresas nacionais e multinacionais como Accenture, Huawei Technologies, Alcatel-Lucent e Isolux Corsan, atuando em projetos de alta complexidade, tendo como clientes as principais operadoras de telefonia do país, montadoras de veículos, holdings de bens de consumo, redes de hospitais, grupos educacionais, universidades, indústrias e órgãos de todas as esferas de governo (municipais, estaduais e federais). Criador do MEsP (Mapa Estratégico Pessoal) e do método 4D-STK para Gerenciamento de Stakeholders. Foi Diretor de Administração e Finanças do PMI Pernambuco Chapter na gestão 2016/2017 e colunista em editoriais sobre gerenciamento de projetos.Email de contato:  wagner.borba@pmipe.org.br/   wborbaconsultoria@gmail.com.   Site: http://escopodefinido.com