Riscos devem ser vistos como oportunidades e ameaças

Qual a definição de “Risco”?

O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. (PMBOK)

Combinação entre a probabilidade de ocorrência de um determinado evento, aleatório, futuro e que independa da vontade humana, e o impacto resultante caso ele ocorra. (Wikipédia).

Riscos são caracterizados pela possibilidade de um projeto não se realizar de acordo com os objetivos (especificações, custos, tempo etc.) e com as condições externas. Os desvios que ocorrem podem ser de difícil aceitação ou até mesmo inaceitáveis. (IPMA).

Análise e Identificação dos Riscos

Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impacto.

A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos.

Primeiramente temos que separar os “riscos” dos “fatores de risco”:

• Riscos: são os efeitos (consequências).
• Fatores de risco: são as causas.

A Gestão de Riscos aplicada em projetos consiste nos processos de identificação, classificação e quantificação dos riscos, bem como no gerenciamento das ações de resposta a todos os riscos do projeto.

A análise de riscos e a Gestão dos Riscos do projeto adotam uma abordagem formal, ao invés de uma abordagem intuitiva. Os processos de gestão dos riscos ocorrem em todas as fases do ciclo de vida do projeto.

Os riscos estão presentes em todos os projetos, seja qual for seu tamanho, complexidade, setor de atividade ou de negócio.

Os riscos podem ser classificados, de acordo com sua natureza e origem, em: riscos de custo, de tempo e financeiros, bem como em riscos técnicos, sócio psicológicos, legais, políticos, entre outros.

Não só a Gestão de Riscos Negativos é relevante no Gerenciamento de Projetos, mas também a Gestão dos Riscos Positivos.

As boas práticas desmitificam o conceito de o risco é sempre ruim. O risco pode ter um impacto positivo, e neste caso, ao invés de ameaça, ele se torna uma oportunidade.

Também se percebe que risco não é um evento circunscrito às questões de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS), como alguns ainda imaginam.

São exemplos de riscos (negativos ou positivos):

• Baixa disponibilidade de mão de obra;
• Mão de Obra não qualificada;
• Contratos que ultrapassam o valor previsto;
• Redução no prazo de execução do contrato;
• Indisponibilidade de guindastes;
• Não obtenção de um licenciamento ambiental;
• Disponibilização de um método construtivo mais eficiente;
• Não aprovação do EVTE (Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica)
• Atraso na chegada de um equipamento;
• Não cumprimento do escopo contratual no Prazo;
• Tarefas realizadas antes do prazo estipulado.

São tantos os exemplos, que se percebe claramente a necessidade de uma equipe multifuncional engajada nesta atividade de identificar os riscos, pois determinados riscos poderão ser percebidos apenas por uma determinada área de especialização.

Identificar os riscos também não é uma atividade única, concluída de uma só vez. É um processo iterativo, pois cenários mudam, novos riscos surgem, outros deixam de existir, sendo necessário prever, de acordo com as especificidades do Projeto, uma adequada periodicidade de reuniões de revisão dos riscos.

Técnicas para Identificar os Riscos

a) “Brainstorm”

É a mais usual das técnicas de coleta de dados. Significa “Tempestade Cerebral”, e por vezes é entre nós brasileiros, jocosamente chamado de “Toró de parpite”.

Reúne-se uma equipe multidisciplinar, muitas vezes com participações externas ao Projeto, e, com a ajuda de um facilitador, são levantados potenciais riscos. Há algumas técnicas para o “Brainstorm”, e a principal delas é não estabelecer censura, tal como “isto jamais ocorrerá”, ou, “isto não tem nada a ver”. Nenhuma ideia deve ser descartada ou considerada errada. Em uma fase posterior, as ideias serão classificadas por categorias, riscos similares serão agrupados, e posteriormente as melhores contribuições serão selecionadas, e eventualmente aperfeiçoadas. A utilização de um quadro para anotar as ideias, ou o uso de papeis “post-it” é fundamental.

O facilitador deve ter habilidade em não inibir a formação de ideias, pois já é uma tendência natural do ser humano se resguardar, então o clima deve ser propício à criatividade.

b)   MÉTODO DELPHI

Ao contrário do “Brainstorm”, onde a exposição é aberta, o método Delphi preconiza que o facilitador prepare um questionário, e o envie para diversos especialistas, os quais responderão de forma anônima. Os questionários respondidos são resumidos, e este resumo é recirculado entre os especialistas, que agregarão mais comentários.

Vantagens:

• É adequado para a busca de consenso entre especialistas
• Não requer presença, pode ser feito virtualmente

Desvantagens:

• É demorado
• O facilitador tem que ter bom conhecimento do assunto, para poder adequadamente sumarizar as respostas, e submetê-las novamente aos especialistas.

c) Análise de listas de verificação (Check-list Analysis)

Busca identificar os riscos, a partir de listas de verificação (Sim, Não, Não aplicável), obtidas a partir das informações históricas e conhecimento de Projetos similares.

A desvantagem é a tendência de limitar-se apenas aos riscos já conhecidos, de projetos similares, não criando estímulo para que se identifiquem novos riscos, característicos deste novo projeto.

d) Análise de premissas

Premissas são conceitos assumidos como verdadeiros para a concepção e planejamento do Projeto. Caso estas premissas não se verifiquem, o planejamento terá falhas, e o projeto como um todo pode não mais ser viável. Por isso, cabe fazer uma rigorosa análise das premissas.

Como exemplo, imaginemos um projeto de implantação de uma usina eólica de energia, em um lugar onde há bastante vento, e onde há carência de energia hidroelétrica, e de gás para suprimento de termoelétricas.

Premissas, na fase conceitual do Projeto:

• Carência de energia hidroelétrica na região
• Falta de gás para acionar termoelétricas

Dificilmente esta região passará a ter potencial hidroelétrico, pois isto depende de características de relevo de terreno, bastante imutáveis.

Porém, em uma rodada de blocos exploratórios de óleo e gás, um súbito interesse de empresas para arrematarem estes blocos é indício da possibilidade de presença de gás nesta região, o que poderá inviabilizar economicamente o Projeto.

e) Técnicas de diagramas

Diagrama de Causa e Efeito (diagrama de Ishikawa, ou espinha-de-peixe): são úteis para identificar as causas dos riscos.

Fluxogramas de Processo: evidenciam como os elementos de um sistema se inter-relacionam, permitindo identificar causas de falhas.

Diagrama de influência: há modelos matemáticos bastante complexos, para transformar árvores de decisão em diagramas de influência, mas, para a atividade de identificar os riscos, usualmente é empregado de forma apenas conceitual, criando setas entre riscos, causas, consequências, para identificação dos aspectos que mais impactam nos demais, e quais são mais impactados.

f) Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças)

Esta é uma ferramenta bastante comum, em que se busca identificar, para uma organização ou para um projeto:

No ambiente interno:

Strengths (Forças): Vantagens internas do projeto em relação aos demais projetos concorrentes

Weaknesses (Fraquezas): Desvantagens internas do projeto em relação aos demais projetos concorrentes

No ambiente externo:

Opportunities (Oportunidades): aspectos positivos que favorecem os potenciais resultados do Projeto.

Threats (Ameaças): aspectos negativos que põem em risco os potenciais resultados do Projeto

Usualmente estes itens são dispostos em um quadro dividido em 4 quadrantes, geometricamente representado conforme Figura.

Figura: Análise SWOT
Fonte: boradebike.blogspot.com

Onde:

Forças e Oportunidades – Quadrante SO: Maximizar os pontos fortes para aproveitar as oportunidades detectadas (Quadrante do Desenvolvimento);

Forças e Ameaças – Quadrante ST:  Maximizar os pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas (Quadrante da Manutenção);

Fraquezas e Oportunidades – Quadrante WO: Desenvolver estratégias para minimizar os efeitos negativos dos pontos fracos e simultaneamente aproveitar as oportunidades detectadas (Quadrante do Crescimento);

Fraquezas e Ameaças – Quadrante WT: As estratégias a adotar devem minimizar os pontos fracos e, na medida do possível, enfrentar as ameaças(Quadrante da Sobrevivência).

g) Parecer de especialistas

Em muitos assuntos, especialistas em determinadas áreas podem ser chamados para auxiliar na identificação de riscos.

Lista de Riscos Identificados

O produto do processo de Identificar os Riscos será uma lista detalhada e categorizada dos riscos e que serão incorporados ao mais importante documento desta área de conhecimento, Gerenciamento de Riscos, documento que irá acompanhar o projeto até o seu término, sendo constantemente revisto: o Plano de Respostas aos Riscos.

Plano de Resposta aos Riscos – Estratégias

Estratégias para Riscos Negativos (Ameaças):

Evitar: significa eliminar o risco, ou proteger totalmente o projeto do impacto deste risco. Exemplo: em uma parada de manutenção, determinado equipamento necessita de um grande volume de reparos, os quais podem vir a comprometer o prazo da Parada. Para evitar este risco, pode-se adotar a estratégia de substituição do equipamento, comprando-o antecipadamente, e apenas fazendo a sua instalação na Parada.

Transferir: corresponde a transferir o impacto da ameaça para uma terceira parte. Muito frequentemente, isto é feito através de seguros, no entanto há outras formas de transferência. Por exemplo, ao construir uma nova planta, uma empresa pode fazer o contrato por preço global, entregando à Contratada o Projeto Básico. No entanto, se a empresa não tiver quadros disponíveis para desenvolver o Projeto Básico, ou não detiver tecnologia para tal, pode optar por um contrato “Turn-Key”, onde apenas o Projeto Conceitual é oferecido à Contratada, cabendo a esta o desenvolvimento do Projeto Básico e Executivo.

Mitigar: significa diminuir os impactos do risco, ou a probabilidade de ocorrência. Em uma Obra de Construção e Montagem, podem surgir movimentos paredistas. Ter um contrato alternativo de fornecimento de mão de obra, estabelecer rotas alternativas de acesso aos trabalhadores que desejem trabalhar, antecipar negociações trabalhistas são formas de mitigar os riscos de uma paralisação.

Aceitar: significa que a equipe do projeto decide não realizar nada para evitar, transferir ou mitigar o risco, seja por não ser possível, ou por não ter efetividade em termos de custo. Ainda assim, pode-se aceitar ativamente, seja estabelecendo reservas de contingência, ou outras alternativas. No caso de uma Parada de Manutenção de uma refinaria, pode haver o risco de um atraso na Parada gerar desabastecimento do mercado.

Aceitar ativamente este fato é antes da Parada aumentar a produção de derivados, para ter um estoque capaz de suprir o mercado por um tempo substancialmente maior que o prazo da Parada, ou buscar alternativas de abastecimento via importação.

Aceitar passivamente significa deixar acontecer, por não haver nenhuma estratégia de minimização viável.

Estratégias para Riscos Positivos (Oportunidades):

Explorar: corresponde a garantir que aquela oportunidade seja efetivamente aproveitada, por exemplo, concentrando seus esforços e melhores quadros nesta atividade. Priorizar os esforços e recursos financeiros para a exploração do pré-sal é uma forma de explorar esta oportunidade de melhorar o fluxo de caixa, posto que o retorno deste investimento seja maior e mais rápido do que em outras áreas.

Compartilhar: seria o equivalente para riscos positivos ao transferir, para riscos negativos. Significa compartilhar com uma terceira parte as vantagens de uma alternativa. Por exemplo, uma empresa de mineração necessita de uma linha férrea para transportar o minério para os portos, mas não a utiliza “full time” (tempo integral). Outra empresa da região pode compartilhar o uso desta linha para transporte de seus produtos, minimizando os custos para cada uma das empresas, e otimizando o retorno.

Melhorar: é o corresponde ao mitigar, para riscos negativos. Alocar recursos em uma atividade que propicie melhores resultados de imediato é uma forma de melhorar a oportunidade.

Aceitar: significa aproveitar os benefícios da oportunidade, caso ela ocorra, mas sem despender esforços adicionais para tal.

Plano de Resposta aos Riscos – Ações e Gatilhos

O Plano de Resposta aos Riscos deve ser um Plano de Ação, ou seja, identificado um risco, deve ser caracterizado seu gatilho (trigger), ou seja, qual é o sinal de que determinado risco está em vias de se concretizar, ações a serem tomadas, com prazos e responsáveis.

Por exemplo, na compra de um equipamento importado, dificuldades alfandegárias é um risco que foi identificado pela equipe de projeto. Um possível gatilho para sinalizar a possibilidade de ocorrência deste risco seria a proximidade do dissídio da categoria de fiscais da Receita, e uma possível ação de mitigação seria buscar antecipar a chegada deste equipamento. Ou, aceitar ativamente seria buscar uma negociação com o sindicato da categoria, buscando expor a necessidade e o impacto para a população decorrente do atraso da Obra devido a este fato, e buscar uma exceção para este equipamento no caso de greve.

Quem deveria acompanhar este risco? Por exemplo, a equipe de suprimentos. Quando as ações devem ser tomadas? Um mês antes da chegada do equipamento, ou, logo após começarem a ser publicadas notícias sobre a eventual paralisação.

Figura: Matriz de Probabilidade X Impacto dos Riscos em Projetos
Fonte: www.tenstep.com.br

Monitoramento e Controle de Riscos

Segundo o Guia PMBOK monitoramento e controle de riscos tratam do processo de acompanhamento das possíveis ocorrências dos riscos anteriormente identificados, dos riscos residuais ou mesmo dos novos riscos.

Por meio do controle, o plano de resposta aos riscos é monitorado.

Os benefícios de um controle eficiente de riscos no gerenciamento são:

• As ações de respostas ao risco podem ser implementadas conforme um planejamento prévio;
• Os “stakeholders” têm informação sobre o que está acontecendo no projeto;
• A exposição ao risco fica mais evidente, mesmo que de forma mais intensa;
• Ficam explícitas as necessidades de realimentação do processo de gerenciamento;
• Há envolvimento da equipe de projeto no gerenciamento dos eventos que, teoricamente, poderiam estar ao largo de suas atribuições;
• Os fundos de reserva (de contingência e gerencial) são gerenciados, evitando gastos desnecessários.

O processo de controle de risco invariavelmente envolve a necessidade de organização de seções de revisão no âmbito do projeto.

As revisões são realizadas através de reuniões previamente agendadas com o intuito de gerenciar os riscos do projeto. A condução de tais reuniões deve fazer com que o gerente de projetos e sua equipe estejam preparados para tratar dos elementos essenciais no gerenciamento dos riscos.

Trata-se dos documentos referentes ao plano de gerenciamento de risco, o plano de resposta ao risco e as análises expressas nos relatórios de desempenho do projeto. Através da análise dos dados do projeto é possível entender o estado atual dos riscos.

Assim, por exemplo, ao examinar um terreno contaminado, o gerente de projetos e sua equipe poderão detectar que o nível de concentração de uma determinada substancia tóxica atingiu índices que comprometem a situação de uma população próxima.

Nesse sentido, poderá ser executado o plano de resposta ao risco. A título de exemplo, uma das medidas pode ser a evacuação imediata da área.

A execução das ações planejadas no plano de resposta ao risco deve dar ao projeto condições de continuar sua própria execução.

As metodologias de gerenciamento de risco mais conhecidas dedicam boa parte de seus processos a mostrar a importância do controle. No entanto é um dos processos menos difundidos entre os gerentes de projeto. Nesse aspecto, faz-se importante a necessidade de comunicação com os “stakeholders”.

Assim, todos os controles das reações aos riscos e todos os dados do plano de gerenciamento de riscos devem ser comunicados aos “stakeholders” para que eles possam entender suas implicações (dos riscos e das reações), bem como estar cientes do estado e dos potenciais do risco.

A equipe de projetos fará uso também da comunicação, visto que entende a eficácia das reações aos riscos executados e dos contornos que porventura tenham sido escolhidos.

A comunicação a todos os “stakeholders” é necessária para se avaliar periodicamente a aceitabilidade do nível de risco do projeto sempre que ocorra alguma mudança significativa do limiar de exposição.

No monitoramento e controle deveremos responder e atender:

• As premissas continuam válidas?
• O risco mudou de estado ou de tendência?
• Os procedimentos e políticas estão sendo seguidos?
• As reservas de contingência precisam ser modificadas?
• As respostas aos riscos continuam adequadas?

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Sobre o Colunista: Luiz Cláudio de Faria Pimenta, especialista em Gestão de Projetos de Engenharia pelo IEC-PUC-MG, Engenheiro Eletricista com ênfase em Sistemas Eletrônicos pela PUC-MG, Proficiência em Língua Inglesa – Universidade de Michigan – USA, Técnico em Eletrônica pelo COLTEC-UFMG. Professor de Pós Graduação em Gestão de Projetos na Faculdade Pitágoras BH, Betim, e Contagem. Grande experiência na implantação, manutenção e melhoria contínua da norma ISO 9001, desde as definições preliminares, elaboração de todos os procedimentos da qualidade, manual da qualidade, comitê de gestão, comprometimento da alta direção e todos os processos e técnicas eficazes na implantação e melhoria contínua. Atuação  em consultoria, gestão, coordenação, implantação de projetos e obras de telecomunicações, bilhetagem eletrônica, e empreendimentos técnicos.

E-mail de contato: pimenta-luiz@ig.com.br.

Contexto: este artigo e outros fazem parte do material sobre Gerenciamento de Projetos: Desenvolvendo Competências Técnicas e Comportamentais da Saletto Engenharia de Serviços.

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