Gestão de Projetos: Gerente de Pro….blemas

Hoje quero conversar com vocês sobre um assunto que é um dos principais propósitos do gerenciamento, principalmente do gerenciamento de projetos e, portanto, absorve grande parte do tempo e da energia do Gerente de Projetos – o “gerenciamento” de problemas.

Em primeiro lugar vamos definir o que é um problema. Segundo o dicionário Michaelis (http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/) problema significa: sm (gr próblema)…6 Qualquer assunto ou questão que envolve dúvida, incerteza ou dificuldade. P. geral: aquele cujos dados são literais. P. indeterminado: aquele que admite uma infinidade de soluções. P. particular: aquele cujos dados são numéricos. P. social: situação que ameaça certos valores básicos e culturais causados pelos desajustes individuais às normas adotadas ou falhas existentes na própria estrutura social. P. sociológico, Sociol: problema insolúvel pela Sociologia devido a dificuldades de observação, análise e interpretação dos fatos. (transcrevi apenas o item 6 por ser o mais adequado ao nosso tema).

Transportando a definição para o contexto do gerenciamento de projetos, podemos dizer que um problema é tudo aquilo que impede ou dificulta o bom andamento do projeto. Podemos, ou devemos, incluir os problemas técnicos, com recursos, pendências, alterações de custos, escopo e prazos, com fornecedores, de qualidade, relacionamento com stakeholders, e todos os outros que impactam na execução do projeto. Então, gerenciamento de problemas, é uma das principais atividades do Gerente de Projetos e consiste em contornar, mitigar e ou eliminar todos os problemas que podem impactar o projeto impedindo o atingimento de seus objetivos. Em conjunto com o gerenciamento das comunicações, são as principais atividade do Gerente de Projetos, que absorvem mais de noventa por cento do seu tempo e energia.

Chego a pensar que, se não fossem eles, os problemas, a importância do Gerente em um projeto seria esvaziada. Sem os problemas bastariam um ótimo planejamento e acompanhamento para garantir o sucesso de um projeto. Mas sabemos que a realidade é bem diferente desse mar de rosas. Eles começam a surgir desde o primeiro dia do ciclo de vida do projeto, que só termina quando o último problema é resolvido. Esse é o retrato da vida de um  Gerente de Projetos – matar vários leões por dia!

Acredito que você concorda que saber lidar com problemas é muito importante para o Gerente de Projetos. Certo? A boa notícia é que, além das habilidades de relacionamento e emocionais, existem algumas técnicas e ferramentas que nos ajudam a gerencia-los.

O primeiro ponto importante é assumir um comportamento proativo voltado para a solução dos problemas, compreendendo a sua dinâmica. Solucionar um problema não é procurar culpados e gerar punições. Muito pelo contrário, solucionar um problema é procurar suas causas e gerar ações para corrigi-los e, principalmente, evitar que eles voltem a ocorrer. Se você me permite, aqui vai um conselho: não perca tempo, energia e dinheiro procurando por culpados. Canalize seu esforço para identificar as causas dos problemas e definir ações que os solucionem.

Há uma série de ferramentas e técnicas que são baseadas na identificação das causas dos problemas e, por isso, são chamadas genericamente de Análise de Causa Raiz (Root Cause Analysis, em inglês). Uma das mais antigas e mais fáceis de aplicar é a 5 Porquês (5 Whys, em inglês). Essa técnica foi desenvolvida em 1930 por Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Industries, umas das maiores indústrias automobilísticas do mundo reconhecida pela qualidade dos seus produtos.

Essa técnica é muito simples, rápida e de fácil aplicação. Consiste em procurar a causa raiz do problema fazendo não menos do que 5 perguntas Por que?, aprofundando-se na causa do problema. A série de perguntas deve continuar a ser feita até que a causa raiz do problema apareça e uma solução robusta possa ser definida. Essa técnica tem ótimos resultados para problemas de baixa a moderada complexidade. Vejamos um exemplo:

Problema: a montagem de um trecho de tubulação teve um atraso de 3 dias.

1-    Por que? Houve um desempenho menor que o esperado.

2-    Por que? A atividade foi iniciada com atraso que aumentou durante a sua execução.

3-    Por que? Faltaram ferramentas adequadas no local da montagem no início e durante a execução da atividade, gerando paradas do trabalho e ociosidade.

4-    Por que? As ferramentas adequadas não foram separadas e levadas ao local da montagem com antecedência.

5-    Por que? Não há um check list para preparação da atividade – separação de ferramentas e materiais e disponibilização no local de execução antes do seu início.

Solução: preparar um check list de preparação da atividade e treinar os envolvidos.

Note que essa solução não só resolve o problema, mas garante que ele não se repita em atividades futuras.

Para garantir a eficiência dessa técnica, alguns pontos importantes devem ser observados:

• os envolvidos na aplicação da técnica – aqueles que estão buscando as respostas – devem estar relacionados diretamente ao problema e ao ambiente em que ele ocorreu;
• as perguntas devem ser repetidas até que se esgotem as respostas possíveis, permitindo a identificação da causa raiz do problema e definição de uma solução robusta, que impeça a repetição da sua ocorrência;
• a cada pergunta feita uma resposta baseada em um fato real deve ser procurada, e não uma suposição do que poderia ter acontecido. Isso impede que a técnica se transforme num processo de dedução da causa do problema, o que pode gerar várias possíveis causas, gerando confusão, no lugar de solução.

Essa técnica, além de rápida e fácil, também é muito flexível permitindo sua aplicação em conjunto com outras, quando necessário.

Pela sua simplicidade, muitas vezes não se consegue identificar a causa raiz de um problema, principalmente se ele for complexo e de difícil solução, Nesses casos você pode aplicar outras técnicas mais elaboradas como o 6 Sigma, Diagrama de Ishikawa, Análise de Pareto, Análise de Falhas, e outras. Mas esses já são assuntos para outros artigos!

Uma ótima semana a todos!

Sobre o Colunista: Alexandre Zoppa, PMP, SpP, MSP Foundation, com mais de 15 anos de experiência em gerenciamento, é engenheiro eletrônico formado pela Escola de Engenharia Mauá, pós-graduado em Administração de Empresas pela FAAP e com aperfeiçoamento em Gerenciamento de Projetos pela George Washington University. É instrutor em Gerenciamento de Projetos e colunista do PMKB. Hoje atua como coordenador de planejamento Arcadis Logos. Já foi PMO na Ambev e Líder de Planejamento na ABB S.A., entre outras.

E-mail de contato: alexandrezoppa@yahoo.com.br;

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