Growth Framework – Construindo times que exponenciam negócios

Dada a rápida evolução das exigências do novo consumidor, o jogo virou completamente. Agora são as grandes companhias que se espelham nas startups.

As grandes corporações sempre foram o benchmarking das empresas que buscavam inovação e estruturas corporativas que funcionavam. Partindo daí, toda base de literatura sobre administração, gestão e negócios surgiu. Até hoje, a maior parcela destes negócios baseia a operação e a maneira como estrutura times nos modelos de gestão 1.0 e 2.0.

Não se pode deixar de lado o mérito dos formatos tradicionais de camadas hierárquicas, com uma voz comandante expressiva no negócio. Em geral, a alta cúpula cria, comanda, determina e entrega para a massa executar.

Quando falamos no mérito deste processo, é porque ele trouxe os negócios até aqui, e, provavelmente, qualquer outro modelo não teria funcionado com nossas gerações passadas. Afinal, tudo deriva de uma evolução do pensamento e da atitude humana.

As empresas foram obrigadas a construir estruturas de controle baseada em processos rígidos. Por exemplo, se você for em qualquer agência bancária no Brasil, discurso, processo, sistema e até mesmo a forma como você é atendido, será padrão. Processos claros e estruturados reduzem erro – mas também desestimulam o poder de pensar e inovar um negócio.

Dada a rápida evolução das exigências do novo consumidor – e toda essa carga de sistema e processo nas grandes corporações -, o jogo virou completamente. Agora são as grandes companhias que se espelham nas startups.

As startups se tornaram sinônimo de metodologias ágeis, construção de negócios exponenciais, cadeia de comando linear e capacidade de inovação radical. O cenário se dá a partir do baixo volume de processos, estruturas mais simplificadas e a necessidade de gerar muito resultado com pouco recurso.

A Duolingo, por exemplo, ficou cerca de 3 anos sem investir em propaganda para adquirir novos clientes. Seu desafio era fazer isso com pouco recurso, e mesmo assim nesse período a empresa se tornaria o principal aplicativo da categoria. A falta de recurso exigiu que o negócio tomasse mais riscos para crescer.

Entendendo a necessidade de tomar risco, as startups partiram para frameworks mais disruptivos, que permitissem aprender o mais rápido possível, testando tudo que estivesse ao alcance. Isso exigiu que cada membro da equipe fosse fundamental para o processo criativo de construção do negócio.

É derivado destes pilares que surgiram empresas como Nubank, Airbnb, Zoom e Slack. Em todas, as equipes têm liberdade para explorar novos horizontes de como construir um negócio melhor a cada dia. Sendo assim, velocidade é o mais importante nesses modelos – ora porque é preciso gerar capital rapidamente para sustentar o negócio, ora porque o negócio precisa aprender o máximo para competir com as grandes empresas centenárias.

Imagine abrir hoje uma fábrica para construir carros: amanhã você terá 1 dia de experiência no setor, tendo que competir com a BMW, que tem 104 anos de erros e acertos. Essa batalha será desproporcional, mesmo deixando de lado os aspectos financeiros do negócio. Entendendo este complexo fardo competitivo, as startups buscaram maneiras de adquirir experiência – mas agora em quatro ou cinco anos.

A partir destes pontos, criaram-se estruturas de pessoas que trouxessem a carga de escalonar de negócios, e termos como Growth Process, passaram a ser explorados como um mindset de crescimento.

Os Frameworks de crescimento trazem, antes de qualquer coisa, pilares de customer centric, pensando sempre em como resolver problemas reais dos clientes. A partir de uma inesquecível jornada de compra do usuário. Não deixando de lado o mais importante que é um Product Market Fit, ou seja: um produto que tenha penetração no mercado em que você está inserido.

A cultura é a primeira grande lição de um time exponencial, sem ela nada funciona. Todos os indivíduos precisam estar incomodados com o negócio. Esse sentimento precisa ser bom, ou seja, aquele incomodo de fazer diferente e mudar processos para entregar uma melhor experiência para seu cliente. E não aquele perfil “reclamão”, que nada faz, muito visto em empresas de gestão 1.0 e 2.0.  Sendo assim, é importante destacar os seguintes tópicos no aspecto perfil de comportamento de um membro de um time de growth.

– Data centric: todos os membros precisam ser orientados a dados. Isso é fundamental para construir um negócio melhor. Neste ponto, estimula-se analisar os indicadores de sua operação e buscar a melhoria contínua de cada um. Imagine se o customer sucess de sua empresa tiver o costume de analisar seus próprios indicadores de tempo de atendimento, satisfação, velocidade na solução de problemas. Certamente ele conseguirá criar pequenos testes de melhoria de suas rotinas para atingir resultados melhores. Agora multiplique isso para toda companhia e veja o resultado.

– Visão tecnológica: é importante estar em domínio das ferramentas e sistemas que possam facilitar o dia a dia do negócio. Não necessariamente precisa ter conhecimento em programação, mas sim entender todas as frentes tecnológicas que estão disponíveis como Machine Learning e inteligência artificial, por exemplo. Essa visão também se direciona para softwares que facilitam o dia a dia.

– Entendimento em experimentação: talvez seja o ponto mais importante no perfil de cada pessoa focada em Growth. É crucial conhecer os diversos métodos de experimentação que existem. É importante ressaltar a disciplina necessária por trás disso – afinal, é muito fácil perder o foco.

– Customer Centric: nesse formato, atuar com o cliente ao centro da operação também é uma preferência. Deste modo, é preciso uma certa obsessão por trazer a melhor experiência da vida daquele cliente. A busca por esse encantamento auxilia na definição de quais tipos de testes irão rodar primeiro.

– Visão disruptiva: é precisa estar inconformado com os padrões atuais, e essa não é uma tarefa fácil. Muitas vezes, a pessoa apoia adaptar a rotina e processo do outro setor, mas resiste em mudar sua própria rotina. Por isso, a visão disruptiva precisa ser pensada no macro.

O perfil comportamental é o principal ponto desse modelo, uma vez que são as pessoas que fazem times de growth, e não o inverso. É natural que essas empresas tenham um time de gestão de pessoas fortalecido ou até uma área específica para garantir a cultura da empresa.

Fazendo um comparativo sobre os critérios na hora de investir em uma startup, o traço de cultura e quem faz parte do projeto são critérios muito relevantes. Por isso, quando se expõe uma estrutura de crescimento, é sabido que cada negócio tem uma adaptação bastante particular, desde que as pessoas estejam conectadas.

Ao construir uma estrutura que exponencie o negócio, é crucial entender os maiores pontos de atrito são: marketing, vendas e produto. E isso não é uma mera coincidência com o aprendizado mais antigo trazido por Kotler.

Preço, Praça, Produto e Promoção precisam estar extremamente alinhados. Por isso, em geral, um time de growth é formado por:

• Product Manager: gerencia processos e prioridades de testes.
• Business Inteligence: analisa tendências e valida os resultados das hipóteses.
• Especialista Técnico: traz a visão da operação do produto.
• Desenvolvedores de Sistemas: automatiza e digitaliza o processo.
• Marketing: Valida canais de aquisição e adapta ao produto aos olhos do consumidor.

É difícil citar as estruturas de growth das principais empresas pois elas a consideram um modelo vivo, que se adapta frequentemente de acordo com a necessidade. O fato é que após anos de diversos testes de estrutura de times, as que mais aparecem são:

• Cross Functional: quando na mesma estrutura corporativa, pessoas de cada setor (ou até mesmo o time todo) são dedicadas a comandar o processo de experimentação da área. O ponto positivo dessa operação é que os times estão vivendo a rotina dos problemas e têm mais facilidade de identificar as prioridades de trabalho. Por outro lado, muitas vezes a própria rotina faz perder o foco e a capacidade de radicalização da inovação.
• Independent team: um time desvinculado das operações cotidianas, muitas vezes em outro espaço físico. O papel dessa estrutura é pensar fora do ambiente comum, validando formas de tornar seu próprio negócio em algo ultrapassado. Por um lado, esse time está livre de amarras burocráticas, com foco no processo e com mais liberdade criativa. Por outro, ele tem mais dificuldade de identificar os principais problemas dos clientes e muitas vezes pode estar testando algo que não necessariamente é a principal prioridade.

O primeiro modelo é muito visto em startups e negócios com cultura ágil, como Uber, Nubank, Google e Rappi. Já o segundo aparece em empresas tradicionais, com mais atritos operacionais, como Magazine Luiza, Tramontina e Itaú.

O principal desafio de uma empresa que busca construir um time que ajude a escalonar o negócio é identificar qual dos modelos melhor se adapta a sua operação atual. Se está começando um novo negócio, a decisão é simples. Agora, se seu negócio já constituiu raízes nos modelos 1.0 e 2.0, talvez, ter um time independente seja mais assertivo.

Sobre o autor:

Julio Cesar S. Santos Professor, Consultor e Palestrante. Articulista de Vários Jornais no RJ, autor dos seguintes livros: “Promoção e Merchandising Eficientes Para Pequenas Empresas” e “Vendedor Profissional” (Ed. Aprenda Fácil); “Qualidade no Atendimento ao Cliente” e “Liderança, Atitude e Comportamento Gerencial (Ed. Clube de Autores); “Estratégia: o Jogo Nas Empresas” e “Planejamento de Vendas” (AGBook Editora) e Co-Autor de “Trabalho e Vida Pessoal – 50 Contos Selecionados” (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001).Por mais de 25 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços.Elaborou o curso de “Gestão Empresarial” e atualmente ministra palestras e treinamentos presenciais e à distância nas áreas de Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos.Graduado em Administração de Empresas, Especialista (MBA) em Marketing e Mestre em Gestão Empresarial. E-mail de contato: jcss_sc@yahoo.com.br .