A análise de valor agregado como ferramenta gerencial

Existe uma infinidade de bons artigos apresentando a Análise de Valor Agregado (AVA) como ferramenta para analisar quantitativamente o desempenho de um projeto. A técnica é antiga, e foi desenvolvida por militares americanos para monitorar contratos por administração, visando a redução dos custos destes projetos. Muitos Gerentes de Projeto são entusiastas da metodologia por oferecer uma visibilidade precoce do desembolso total estimado, e também por apontar tendências de custos e prazos. Estas tendências permitem que, durante o processo de controle do escopo sejam adotadas ações corretivas aos desvios verificados, reduzindo ou até mesmo eliminando os pontos de atenção que impactem negativamente no resultado final.

A AVA se baseia em três grandezas: Valor Previsto (VP), Valor Agregado (VA) e Custo Real (CR). A compreensão destes três conceitos é relativamente simples, mas de fundamental importância para obter os índices de desempenho de Custo (IDC) e Prazo (IDP) que embasam todas as análises que podem ser extraídas do método. Em linhas gerais, Valor Previsto mensura quanto deveria ter sido gasto até a data da análise, Valor Agregado corresponde ao custo orçado da produção realizada e o Custo Real registra quanto custou efetivamente o que foi executado até o momento. Como dica de leitura para aprofundar estes conceitos, indico o Capítulo 18 do livro “Planejamento e Controle de Obras”, do Aldo Dórea Mattos.

De posse destes três valores, o Gestor poderá calcular dois dos mais significativos indicadores para a Construção Civil: IDC e IDP. O Índice de Desempenho de Custo aponta a eficiência na utilização dos recursos aplicados, ou seja, para cada real aplicado na obra quanto é convertido em produção. Já o Índice de Desempenho de Prazo indica a aderência da produção ao avanço físico planejado.

Observem que o IDC é um conceito instintivo da maioria dos gestores de obra. Quem nunca usou a expressão “a atividade ´x´ não agrega valor à obra”? Expandindo o raciocínio, esta atividade “x” teria um custo, mas não implica na conclusão de atividades remuneradas pelo cliente. Já o IDP é um indicador muito familiar aos engenheiros de planejamento, pois é uma leitura alternativa ao PPC – Percentual da Programação Concluída, que atesta a eficácia do planejamento estabelecido.

Transcrevendo o conceito para fórmulas, os índices podem ser assim calculados:

IDC= VACR e ICP= VAVP

Tão importante quanto compreender o conceito envolvido na Análise de Valor Agregado é interpretar os índices de desempenho do projeto e agir para assegurar o cumprimento dos objetivos acordados entre as partes. Para ambos os índices, teremos situações em que o índice é maior, igual ou menor a 1,0. As interpretações primárias são as seguintes:

Este é o ponto crítico da Análise de Valor Agregado, pois a leitura dos índices não é direta, e exige do gestor uma interpretação mais detalhada. Explico com um exemplo: a aquisição de esquadrias de alumínio, em alguns casos, pode contemplar parcelas de aquisição dos materiais, nos casos de faturamento direto dos perfis e vedações. Neste caso, haverá um custo que não implica na execução de uma tarefa. Porém, é óbvio que não pagar o material com antecedência invariavelmente criará sucessivos atrasos no cronograma. Usando a linguagem da AVA, temos um avanço no Custo Real sem Valor Agregado, o que poderia sinalizar que o projeto está acima do Orçamento. Neste caso, é fundamental que o gestor “separe” este custo e o considere apenas quando da instalação das esquadrias na obra ou considere a compra das esquadrias como uma atividade, e lance este progresso de atividades.

O exemplo traz uma consideração muito importante para a validade da Análise de Valor Agregado como instrumento de gestão: o controle dos estoques e a elaboração de um cronograma fiel à realidade do projeto.

Por controle de estoques considero mensurar os custos realizados e que não foram aplicados à produção. Para a alvenaria, por exemplo, seria a compra de um milheiro de tijolos a R$ 1,10 a unidade, sendo que as equipes de produção utilizaram 200 peças. Neste caso, o Custo Real seria de R$ 220,00, e teríamos R$ 880,00 em estoque.

Já o cronograma fiel à realidade do projeto englobaria o processo de aquisições como uma parte do cronograma de projeto. No caso da aquisição de tijolos, isto não é tão claro, pois este processo é, muitas vezes, rotineiro e não exige atenção especial do setor de Suprimentos. Porém a aquisição de kits “porta pronta” pode demandar a criação de um cronograma auxiliar vinculado ao cronograma principal, uma vez que o processo de emissão da ordem de compras e início da instalação pode levar cerca de 90 dias. Desta forma, Emitir a Ordem de Compras seria uma atividade planejada e, portanto, implicaria em avanço do cronograma simultaneamente à criação de custo real.

O assunto é muito vasto, e em alguns casos bem polêmico! Porém, o ponto principal do artigo desta semana é apresentar os conceitos iniciais desta metodologia que tenho adotado há alguns anos como ferramenta para gerar indicadores de desempenho nos projetos que acompanho. Em nossa próxima conversa, trarei um exemplo de painel de controle – o famoso dashboard – para empreendimentos imobiliários, que utiliza a AVA para apoiar a criação de ações estratégicas dos gestores de obra. Até lá!

Sobre a Colunista: 

Giseli Barbosa Anversa, PMP, é Engenheira Civil formada pela Universidade Estadual de Maringá, e atua há mais de dez anos em projetos de Engenharia de Custos de obras de Infraestrutura e Construção Civil. O foco de sua atuação profissional está na análise tática, estratégica e operacional de projetos, estabelecendo ferramentas de gestão de Custo e Prazo, direcionando as ações aos resultados acordados entre Clientes e Partes Interessadas. E-mail de contato: giseli.anversa@gmail.com

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