A Cadeia de Valor e os Sistemas de Atividades

Qual a Relação Entre o Sistema de Atividades e a Cadeia de Valor? Em Termos Estratégicos Quais São os Grandes Desafios Gerenciais Desse Novo Ambiente de Negócios? Quais São os Três Posicionamentos dos Sistemas de Atividades? Por Que a Southwest Airlines é um Bom Exemplo da Visão de Porter?

No início dos anos 90, o professor Michael Porter acreditava que a formulação de uma estratégia competitiva deveria relacionar a organização ao ambiente em que ela atuava, a fim de encontrar uma posição no setor em que ela pudesse melhor se defender dos competidores.

Segundo ele, saber onde e como competir são duas questões que devem ser consideradas para a formulação de uma estratégia competitiva. Sendo assim, ele desenvolveu dois (2) tipos de vantagem competitiva – liderança nos custos ou diferenciação – que, combinados com o enfoque das operações da empresa, formariam (3) três Estratégias Genéricas de Competição, a fim de que a organização pudesse alcançar um desempenho acima da média do setor em que ela atuava.

Porém, em 1996 Porter reviu seus conceitos e reafirmou a necessidade de se adotar uma estratégia competitiva baseada no “posicionamento”. Esse posicionamento é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades, entendido como as atividades da cadeia de valor que são realizadas de maneira única, conferindo vantagens competitivas às organizações que conseguissem montar esse modelo à prova de imitações.

O sistema proporcionaria substância à estratégia e ela não seria apenas a eficácia operacional, mas sim a escolha de como realizar as atividades de uma forma única, diferente da concorrência. Diante disso, pergunta-se: _ qual é a origem desse raciocínio? Nas últimas duas décadas, os Gerentes aprenderam a trabalhar sob novas regras:

·       Hipercompetição: as empresas estão seguindo um caminho de acirramento da competição que pode ser prejudicial à própria sociedade.

·       O ambiente dos mercados e as formas de competição estão mudando, graças às novas tecnologias.

·       As empresas tornaram-se flexíveis para responder rapidamente às mudanças no mercado, realizaram benchmarking para alcançar as melhores práticas, terceirizaram suas atividades para ganhar eficiência e cultivaram competências para estar à frente de suas rivais.

Um dos grandes problemas dos gerentes nesse novo ambiente de negócios é distinguir entre eficácia operacional e estratégia, pois as demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem à tona um crescente número de ferramentas gerenciais. Assim, os ganhos em produtividade derivados do aumento da eficácia operacional estão sendo dramáticos e as empresas não estão conseguindo repassar esses ganhos em lucratividade sustentável. Em verdade, eficácia operacional e estratégia se apresentam de formas diferentes, pois uma empresa conseguirá superar seu rival somente se ela puder estabelecer uma diferença que possa ser preservada. Isso pode ser adicionar valor aos clientes e/ou criar um valor compatível a um custo menor.

Em 1996 Porter publicou um artigo introduzindo o conceito de “fronteira da produtividade”, a qual constitui a soma das melhores práticas existentes. Quando a empresa melhora sua eficácia operacional, ela se move para além da fronteira, pois a “fronteira da produtividade” muda constantemente devido às novas tecnologias, às novas técnicas gerenciais e aos novos insumos – laptops, internet, telecomunicações, etc.

Portanto, as organizações buscam posicionar-se constantemente na fronteira da produtividade, embora isso não traga uma vantagem competitiva sustentável. Para Porter, a vantagem competitiva derivará de um posicionamento estratégico que seja único e, para ele, são três os “Posicionamentos dos Sistemas de Atividades”:

1) Baseado em Variedade:

·       Baseado na escolha de uma variedade de produto ou serviço e não em segmentos de clientes.

·       Os clientes dessas empresas estão procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou serviço.

·       O posicionamento baseado na variedade de um produto ou serviço pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades.

2) Baseado em Necessidades:

·       Busca atender a maior parte das necessidades de um grupo de clientes.

·       Seu pensamento é tradicional, pois busca um segmento-alvo de clientes

·       Existem clientes com necessidades diferentes e um conjunto “feito sob medida” de atividades pode servir aos clientes de uma maneira superior.

·       Focado numa ocasião de compra distinta

3) Baseado em Acesso:

·       As necessidades dos clientes são similares, mas a configuração das atividades para satisfazê-las é diferente.

·       O tipo de acesso pode ser em função da escala do cliente ou do seu posicionamento geográfico.

·       Requer maneiras diferentes de configurar as atividades de Marketing, processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes.

Um bom exemplo dessa visão de Porter é a Southwest Airlines, que opera linhas aéreas nos EUA, pois ela fez algumas escolhas como não fazer conexões, não servir refeições a bordo, não reservar assentos e também não fazer transferência de bagagens. Os agentes de viagens têm uso limitado e a empresa disponibiliza máquinas de venda de passagens automáticas para minimizar o custo com comissões. Esse “Sistema de Atividades” é baseado em “Variedade” e um dos seus pontos favoráveis é que os passageiros não passam mais de 15 minutos esperando embarcar. A frota de aviões é padronizada e a empresa é conhecida como preço baixo por viagem.

Por sua vez, os funcionários possuem muitas ações da empresa, altos salários, contratos de salários flexíveis e, em consequência disso, os clientes obtém altos valores agregados como a grande disponibilidade de partidas, alta taxa de utilização dos aviões e pessoal de solo e portão altamente produtivos. Em compensação, os preços são realmente baixos, as viagens não são muito longas, com rotas entre cidades de médio porte e utilização de aeroportos secundários. E, o resultado disso tudo, é que a Southwest Airlines é uma das empresas que mais crescem nos EUA.

Sobre o Autor:

Julio Cesar S. Santos Professor, Consultor e Palestrante. Articulista de Vários Jornais no RJ, autor dos seguintes livros: “Promoção e Merchandising Eficientes Para Pequenas Empresas” e “Vendedor Profissional” (Ed. Aprenda Fácil); “Qualidade no Atendimento ao Cliente” e “Liderança, Atitude e Comportamento Gerencial (Ed. Clube de Autores); “Estratégia: o Jogo Nas Empresas” e “Planejamento de Vendas” (AGBook Editora) e Co-Autor de “Trabalho e Vida Pessoal – 50 Contos Selecionados” (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001).Por mais de 25 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços.Elaborou o curso de “Gestão Empresarial” e atualmente ministra palestras e treinamentos presenciais e à distância nas áreas de Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos.Graduado em Administração de Empresas, Especialista (MBA) em Marketing e Mestre em Gestão Empresarial. E-mail de contato: jcss_sc@yahoo.com.br .