Administração de pequenas e médias empresas – Parte 01

A pequena empresa

Há cem anos, eminentes autoridades têm nos dito que as empresas pequenas estão sendo engolidas pelas grandes e há cem anos os fatos têm provado que estas afirmações são relativas.

Os dados demonstram que proporcionalmente, nem a importância nem o número de pequenas empresas tampouco das grandes, mudou muito desde o século passado.

As empresas pequenas e grandes não são alternativas, são complementares.

Não há muito tempo atrás, acreditava-se que as pequenas empresas necessitavam de pouca ou nenhuma atenção administrativa

Achava-se, então que administração era para os “grandes”. Mas isto é ilusão. A pequena empresa necessita de administração organizada e sistemática ainda mais que a grande empresa.

Na verdade não necessitam de grandes “Staffs” e processos esmerados, mas precisa de administração de primeira ordem.

Neste artigo vamos falar sobre alguns conceitos fundamentais para se administrar uma pequena empresa.

Administrando a pequena e media empresa

– Conceitos gerais – objetivos

Não é errado, embora não seja possível generalizar também, comparar uma pequena empresa a uma grande empresa em suas fases iniciais.

O que se deve observar é que apenas uma pequena porcentagem delas crescerá e se tornará uma grande empresa. Razões de tecnologia e mercado e mesmo a lei das probabilidades contribuirá para isto.

 Sempre existirão muitas pequenas empresas, assim como é oportuno lembrar que duas grandes gigantes de nossos dias nasceram do trabalho de um só homem, FORD e GE, para lembrarmos apenas estas duas.

Esta suposta teoria da evolução mostra que na sua fase inicial o mais importante para estas empresas é a atividade fim ou execução de sua tarefa especifica para a qual foi criado, ás vezes o conhecimento técnico específico é o mais importante; a seguir vem uma fase de consolidação ou de desafio, onde alguma técnica administrativa e de organização é necessária.

 Dependendo de seu envolvimento no mercado, ou seja, permanecendo firme em seus negócios e vendas, nesta fase estabelecerá as bases, para um crescimento posterior bem ordenado. Como em todo crescimento, existirão crises e conflitos.

 Algumas não visualizarão as oportunidades de crescimento e outras tentarão dar um passo excessivamente grande, para seus recursos, aqui muitas deixarão de existir, principalmente ao enfrentarem um período de crise externa, que diminuam suas vendas ou negócios; outras seguirão em um nível satisfatório (de subsistência) por anos e anos; e outras, enfim atingirão a maturidade e crescerão, tornando-se empresas médias de sucesso e posteriormente grandes empresas.

Atingir a maturidade pressupõe vencer a fase de crescimento e investir em organização e administração. Sistematizar procedimentos e operações; estabelecer, enfim, uma solida base econômica e financeira a par de valorizações de seu pessoal.

É comum entre as pequenas e médias empresas culparem a falta de apoio e de financiamento e isto é quase sempre verdadeiro; porem igual importância deve ser dado à sua estrutura gerencial interna, a qual deve evoluir com o crescimento das operações de modo a permitir um crescimento seguro.

A situação geral das PME’S na economia tem levado a diversas analises que mostram ser a sua participação uma contribuição importante para a economia e mesmo para a existência das grandes empresas.

Uma destas analise é a da teoria da complementaridade, muito desenvolvida, especialmente no Japão, onde as pequenas empresas têm todo apoio e são muito consideradas pelas grandes empresas, ou como fornecedoras ou clientes.

Pretendemos fornecer uma visão de como utilizar estas análises para ajudarem a estruturar e dirigir sua PME, para um crescimento seguro e de sucesso.

Uma exigência   fundamental é que a pequena empresa organize e estruture as tarefas de direção, mesmo que seja em torno do executivo principal (Empresário-empreendedor). Deverá dedicar atenção integral àquelas tarefas e para isto deve identificar as tarefas básicas em função dos objetivos da empresa e certificar-se de que estão sendo cumpridas (delegação).

Como tem recursos limitados, deve procurar ao máximo a concentração nas atividades básicas, principalmente na estratégica de atuação.

Um exemplo de estratégia definida pela direção é o de uma pequena indústria farmacêutica que se concentrou nas necessidades dos cirurgiões oftalmológicos no tratamento de pacientes, atendendo estas necessidades com forte liderança.

Este e outros exemplos são muito atípicos, porém a pequena empresa típica não tem estratégia, vive de problema em problema. Mas também não é, via de regra, um negócio bem sucedido.

A primeira exigência na administração de uma pequena empresa é perguntar e responder a pergunta: “Qual é nosso negócio e o que deveria ser?”

Ser do tamanho errado

Ser do tamanho errado é uma doença crônica, desgastante e muito comum.

É curável, na maioria dos casos, mas a cura não é fácil nem agradável.

Há muitas causas para ser do tamanho errado.

Em certas indústrias, o tamanho mínimo viável para uma empresa é muito grande. É quase tão impossível ser uma pequena siderúrgica como um pequeno exército.

É quase impossível ser uma pequena empresa petrolífera ou petroquímica.

Somente será viável se ocupar um núcleo ecológico que a proteja da competição com os grandes.

Por outro lado, como no mercado editorial para o grande público (leitor comum), não terão sucesso se não forem pequenas ou médias empresas.

Na indústria de aviação comercial, como as linhas domésticas, o tamanho médio é um tamanho errado.

A ação necessária é procurar o tamanho certo, e não procurar crescer a qualquer custo, o que só complicará o problema.

Controlando o crescimento

O crescimento não é automático.

Não resulta do sucesso. Naturalmente exige que se tenha os produtos e serviços certos para os mercados certos na ocasião certa.

Mas isto é uma conclusão necessária e não o crescimento em si

Em certo estágio uma empresa precisa modificar-se. Neste estágio geralmente há uma crise de identidade.

Como nos seres humanos, os mais capazes e os mais brilhantes tem as piores crises. Tal como um organismo biológico o crescimento representa tensão e esforço.

O melhor exemplo é a quase falha da IBM.

A IBM foi “planejada” desde o início para crescer.

Seu fundador Thomas Watson, criou um nome grandioso – International Business Machine.

Criou um design característico que identificava sua imagem aos empregados e clientes.

Criou o célebre slogan “Think”. Sobretudo criou e treinou uma organização de elite, urna equipe humana preparada para administrar uma empresa muito maior.

Sobretudo Watson treinou todos os empregados deviam continuar a aprender em serviço.

Para os vendedores, encarregados de manutenção e gerentes de venda, o treinamento era um modo de vida.

Ele percebeu que a chave para o negócio de computadores estava em Marketing e não na tecnologia.

Não importava o que o computador poderia fazer, mas o que o usuário poderia conseguir dele.

Mesmo assim no momento crucial de mudar de linha e entrar firme na nova era dos computadores pessoais, vacilou, e somente após ser substituído por seus filhos é que se processou o início do crescimento.

Objetivos de crescimento:

Uma administração necessita refletir sobre o mínimo de crescimento que sua companhia requer. Qual é o crescimento mínimo, sem o qual a companhia realmente perderia força, vigor e capacidade de desempenho, senão de sobrevivência. Uma administração necessita de uma política racional de crescimento.

 Uma companhia necessita de uma posição viável no mercado, do contrário logo se tornara marginal. E se o mercado se expandir, precisa crescer com o mercado.

Uma empresa cresce se evoluir em desempenho e resultados econômicos.

Para estabelecer um objetivo ótimo é necessário saber qual combinação de atividades, produtos, negócios que prometem produzir o melhor equilíbrio entre riscos e retorno de recursos.

Qual é o ponto além do qual uma maior lucratividade só poderia ser obtida através de um aumento acentuado dos riscos? Os objetivos de crescimento devem ser econômicos e não de volume.

Veremos isto na segunda parte deste artigo.

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Sobre o Colunista:  Douglas Garcia Alves, Graduado em Engenharia Mecânica – UFMG-BH e Especialização em Administração de Empresas. Especialista nas áreas de engenharia automotiva, projetos industriais e implantação de obras. Possui mais de 30 anos atuando em diversas segmentos da engenharia. Trabalhou na FORD DO BRASIL como Engenheiro de projetos na IBM DO BRASIL e na BENDIX DO BRASIL e empresas de projetos industriais..

E-mail de contato: engeplandga@gmail.com

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