Como fazer corretamente a análise de viabilidade de projetos

RESUMO

É sabido que a maturidade de um GP é medida através da forma com que o mesmo conduz as integrações de um projeto. Esta área do conhecimento é com certeza uma das mais sensíveis dentro das boas práticas do PMI.

INTRODUCAO

O entendimento inicial do projeto por parte do GP é fundamental para que o projeto seja finalizado com o mínimo de desvios possíveis, para tal a identificação do tipo de projeto é fundamental.

DESENVOLVIMENTO

Os motivos para iniciar um novo projeto são bem simples:

• Demanda de mercado
• Necessidade de negócios
• Solicitação de um cliente
• Avanço tecnológico
• Requisito legal
• Necessidade social

Cada um destes itens tem características bem definidas de condução e tratativa.

Mas é comum em todos eles a necessidade um SOW ( Statement Of Work ) ou DT ( Descrição do Trabalho ), que tem por objetivo descrever os produtos, serviços ou resultados que serão fornecidos pelo projeto.

Tendo em mão o SOW é necessário que o GP, juntamente com a área de negócios desenvolva um documento que justifique o projeto o que chamamos de Bussiness Case. É muito comum que o Bussiness Case venha pronto para o GP, mas isso não pode ser motivo para que o mesmo não faça a sua “lição de casa”, vão ai algumas dicas de avaliação de viabilidade financeiras necessárias ao GP.

• Indicadores de viabilidade financeira :
  1. Relação Custo – Benefício (RCB)
  2. Valor Presente Líquido (VPL)
  3. Tempo de retorno do investimento (Payback)
  4. Taxa Interna de Retorno (TIR)

1 . A Relação de Custo Benefício (RCB) é um indicador que relaciona os benefícios de um projeto ou proposta, expressos em termos monetários, e o seus custos, também expressos em termos monetários. Tanto os benefícios como os custos devem ser expressos em valores presentes.

A RCB responde as seguintes perguntas

Vale a pena financiar o Projeto? Sim, se o Valor Presente Líquido do projeto (VPL) > 0, porque então a sociedade ganha com o projeto, porque os benefícios excedem os custos.

O projecto precisa de ser re-financiado? Para verificar se um projeto precisa de re-financiamento, é necessária uma análise financeira. Se o valor presente líquido do investimento sem a contribuição dos Fundos (VPL) <0, o projeto deve ser re-financiado.

Concluindo, a RCB deve provar que o projeto é desejável do ponto de vista econômico (VPL>0), sendo também necessária a avaliação da necessidade de re-financiamento para ser financeiramente viável (VAL<0).

Ou seja:

• É um critério para seleção de projetos
• Quanto maior a relação, melhor será o projeto para a organização
• Entre vários projetos, escolheremos o de maior RCB

Por exemplo:

• Projeto A tem um investimento de R$ 150.000,00 e receitas previstas de R$ 420.000,00
• Projeto B tem um investimento de R$ 120.000,00 e receitas previstas de R$ 348.000,00
• Usando o critério de seleção BCR, qual é o Projeto a ser selecionado?

Resposta:

• RCB projeto A = R$ 420.000,00 / R$ 150.000,00 = 2,8
• RCB projeto B = R$ 348.000,00 / R$ 120.000,00 = 2,9
• Então escolheríamos o Projeto B para iniciar, pois o mesmo tem um RCB maior do que o Projeto A.

2. OValor Presente Líquido (VPL)é outro indicador utilizado quando o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Basicamente, é o cálculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estariam valendo atualmente.

Ou seja:

• Valor atual de um fluxo de caixa futuro (entradas menos saídas de caixa), descontado à taxa de juros informada, através do modelo de juros compostos
• É o método mais indicado
• Um valor negativo indica que o projeto não é atrativo do ponto de vista financeiro
• Se VPL > 0, então o projeto deve ser aceito
• Se VPL < 0, então o projeto deve ser rejeitado
• Entre vários projetos, escolheremos o de maior VPL

Exemplo:

• Investimento inicial: R$ 10.000,00
• Receitas: R$ 3.500,00 por ano durante 4 anos
• Taxa de juros: 5% a.a.

3. Tempo de retorno do investimento (Payback)– Período de tempo em que o projeto tem o seu investimento total recuperado, ou seja, tempo em que as entradas (receitas) igualem as das saídas (despesas). Qualquer projeto o investimento possui de inicio um período de despesas (em investimento) que segue um período de receitas liquidas (liquidas dos custos do exercício). As receitas recuperam o capital investido. O período de tempo necessário para as receitas recupera a despesa em investimento é o período de recuperação. O período de recuperação pode ser considerado com o cash-flow atualizado ou sem o cash-flow atualizado.

• Payback Simples – não considera o valor do $$$ no tempo
• Payback Descontado – considera o valor do $$$ no tempo (usa o conceito do VPL)
• Entre vários projetos, escolheremos o projeto que tiver o menor Payback

Exemplo de Payback Simples:

• Dado um projeto com investimento inicial de 1 milhão e receitas previstas de R$ 300 mil por semestre, qual é o tempo de retorno (payback) ?
• Tempo de retorno = 1 milhão / 300 mil = 3,33 semestres (1 ano e 8 meses)

Exemplo de Payback Descontado:

• Dado um projeto com investimento inicial de 1 milhão e receitas previstas de R$ 300 mil por ano, qual é o tempo de retorno (payback), sendo a taxa de juros de 6% a.a. ?

3. Taxa Interna de Retorno (TIR)– É a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa gerados em cada período. Sendo usada em análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto. É calculada sendo a taxa que zera o valor de um fluxo de caixa

A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:

• Maior do que a Taxa Interna de Retorno: significa que o investimento é economicamente atrativo.
• Igual à Taxa Interna de Retorno: o investimento está economicamente numa situação de indiferença.
• Menor do que a Taxa Interna de Retorno: o investimento não é economicamente atrativo pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento com o mínimo de retorno já definido.

Exemplo

• Qual a Taxa de Retorno de Investimento (TIR) de um dado um projeto com investimento inicial de 1 milhão e receitas previstas de R$ 300 mil por ano, sendo a taxa de juros de 6% a.a. ?

REFERÊNCIAS

• PMI, Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Newtown Square, Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2013, 32 p.
• MARTINS, Sergio Pinto. Participação dos empregados nos lucros das empresas. São Paulo. Malheiros, 1996.
• NASCIMENTO, Luiz Paulo e CARVALHO, Antonio Vieira – Gestão Estratégica de Pessoas. 1a. ed – Editora Qualitymark, Rio de Janeiro 2007.
• RAMOS, Ana Maria Lana. Gestão de Recursos Humanos. Apostila 2007. LATEC Universidade Federal Fluminense.
• 2006.
• SUSSEKIND, a et al. Instituições de direito do trabalho. 17. ed. São Paulo, Ltr, 1997, v.1, p. 452.
• VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5.ed. São Paulo. Atlas, 2006.
• WEIL, Pierre. Relações Humanas. 47a ed. Petrópolis. Vozes, 1997.

Sobre o Colunista: Silas Serpa, Profissional com a carreira construída na área de Tecnologia da Informação, sendo mais de 20 anos de experiência atuando com gestão de projetos e portfólio, desenvolvimento de soluções, gestão de tecnologia e gestão de projetos e infraestrutura, para empresas de médio e grande porte, dentro e fora do país, dos segmentos de Varejo, Telecom, Setor Público, Mercado Financeiro, Transportes (rodoviário e metroviário) e Prestação de Serviços. Especialista como Gerente de Projetos e (PMO) Escritório de Projetos, alinhado com a Gestão Estratégica da Companhia (Portfólios), bem como na Implantação e/ou reestruturação de Escritórios de Projetos. Forte atuação como Scrum Master, focado na estruturação, liderança e aplicação/implementação dos métodos Ágeis em times de fábrica de software dentro das organizações. Habilidade de Negociação e Comunicação, Gestão de Conflitos e Gerenciamento de Crise. Palestrante eventual do PMI e docente em universidades, como FGV, (Gerenciamento de Projetos e Institucional PMI).

E-mail de contato: silasserpa@gmail.com

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