Aplicação da análise de construtibilidade a projetos complexos

Resumo

O propósito deste artigo é discorrer sobre como avaliar a construtibilidade em projetos ditos complexos. Utilizando-se como método de pesquisa a revisão bibliográfica, são apresentados e analisados os conceitos de construtibilidade e complexidade em projetos e suas características, estratégias de aplicação e benefícios, explicitando como eles afetam o processo de projeto e aumentam a eficiência da produção.

1. Introdução

O desenvolvimento tecnológico e econômico da humanidade tem permitido que ao longo das civilizações o homem se lance em empreendimentos cada vez mais grandiosos e complexos. Contudo, a crescente competição por recursos e a pressão por respostas rápidas tem gerado uma forte demanda sobre gestores de projetos para que busquem soluções técnicas e gerenciais cada mais eficazes.

Historicamente, a responsabilidade pelo projeto e execução de obras de toda natureza se apoiava sobre um único profissional ou mestre de obras. A partir dos anos 1940 e 1950, buscando uma maior eficiência, a indústria de construção norte americana passou por um processo de especialização e separação das funções de engenharia e construção entre diferentes organizações (Chasey & Schexnayder, 2000). Contudo essa separação levou a um aumento em problemas construtivos e de qualidade, o que por sua vez gerou mais retrabalho e custos.

O conceito de construtibilidade então deriva da necessidade percebida de que arquitetos, projetistas e construtores precisam trabalhar em sintonia desde as etapas de concepção dos projetos, para que os mesmos sejam executados de forma a maximizar seus objetivos de prazo, custo e qualidade. Sua aplicação torna-se ainda mais relevante quando combinada a contextos de projetos de alta complexidade, onde o atendimento a estes objetivos se mostra ainda mais desafiador.

2. Desenvolvimento

Complexidade de projetos

A aplicação de técnicas de análise de construtibilidade se mostra ainda mais crítica ao falarmos de projetos complexos. Segundo Geraldi et al. (2011), a complexidade de projetos pode ser determinada a partir da análise de 5 dimensões independentes: a complexidade estrutural, a incerteza, a complexidade dinâmica, a complexidade de ritmo e a complexidade sociopolítica.

A complexidade estrutural é definida pelo autor como dependente de três fatores: tamanho, variedade e interdependência.

Já a incerteza envolve a criação de algo único e a solução de novos problemas. Desta forma abrange atributos de inovação tecnológica, a experiência prévia da organização, gestor, equipe ou stakeholders com o tipo de projeto, e ainda com a disponibilidade de informações necessárias à tomada de decisão e seu nível de ambiguidade.

Por sua vez, a complexidade dinâmica se refere à exposição que todos projetos têm, em maior ou menor nível, a mudanças. Desta forma pode ser definida simplesmente como “mudança em qualquer dos outros elementos de complexidade”.

A urgência e criticidade de metas de prazo para projetos impactam diretamente na necessidade de estruturas específicas e nível de gerenciamento. Esses aspectos compõem o que se chamou complexidade de ritmo. Seu impacto fica claro ao se aplicar técnicas de engenharia simultânea, que implicam em maior interdependência entre os elementos do sistema de projeto e consequentemente maior complexidade estrutural.

A complexidade sociopolítica resulta da combinação de aspectos políticos e emocionais relacionados aos projetos. Segundo Geraldi et al. (2011), ela se manifesta principalmente em projetos que requerem a conciliação de agendas, interesses ou opiniões distintas.

O entendimento da complexidade de projetos então se apresenta como fator essencial para que sejam definidas as ferramentas e técnicas mais apropriadas para cada um. Segundo Baccarini (1996), sua importância no gerenciamento de projetos é amplamente aceita, uma vez que:

• A complexidade de projetos ajuda a determinar requisitos de planejamento, coordenação e controle;
• A complexidade de projetos dificulta a clara identificação de objetivos e metas de grandes projetos;
• A complexidade é um critério importante para a seleção de uma estrutura organizacional adequada;
• A complexidade de projetos influencia na seleção dos inputs do projeto, como requisitos de capacitação e experiência da equipe de gerenciamento do projeto;
• A complexidade, com frequência, é um critério utilizado na definição da melhor estratégia de suprimentos;
• A complexidade afeta os objetivos de custo, prazo e qualidade. De forma geral, quanto mais complexo o projeto, maiores são o prazo e custo.

Destas definições conclui-se que o custo ou duração dos projetos não são considerados como fatores que isoladamente definem sua complexidade. Nesse sentido, Lafetá et al. (2016) sugere que projetos com alto nível de complexidade devem ter processos desenvolvidos especificamente para os mesmos, impactando suas atividades de planejamento, coordenação e controle.

Construtibilidade

Segundo o Construction Industry Institute (1986), a construtibilidade pode ser definida como “a aplicação ótima de conhecimentos e experiência de construção no planejamento, engenharia, aquisições e atividades de campo para se atingir os objetivos globais de empreendimentos”.

Já o Independent Project Analysis – IPA (2005) advoga que Construtibilidade, conhecida no Reino Unido como Buildability, normalmente é um programa no qual profissionais com competência em construção são envolvidos como parte da equipe de engenharia em projetos, desde as etapas conceituais até a conclusão dos projetos executivos.

Oliveira (2017) afirma que a construtibidade é uma técnica aplicada às facilidades de produção de um projeto. É uma metodologia sistemática que permite a equipe do projeto otimizar o uso de conhecimentos e das experiências anteriormente adquiridas em projetos do mesmo tipo, no planejamento, suprimento, fabricação e instalação para alcançar os objetivos gerais do projeto em questão, sua segurança e integridade e preservação do meio ambiente.

Os ganhos derivados da aplicação de práticas de construtibilidade podem ser bastante significativos. Segundo Chasey & Schexnayder (2000), estudos conduzidos dentro do projeto intitulado Construction Industry Cost Effectiveness mostrou em seu relatório B-1 que estes ganhos podem representar ente 10 e 20 vezes o valor investido na sua aplicação.

Apontam os estudos do Independent Project Analysis (IPA), que a aplicação estruturada de práticas de construtibilidade resultou em uma redução média de 8% nos custos e de 10% no prazo dos projetos registrados em seus bancos de dados.

Oliveira (1995) chama a atenção para cinco categorias de fatores que afetam a construtibilidade. São eles:

1. Simplificação do projeto;
2. Padronização;
3. Seqüência executiva e interdependência entre atividades;
4. Acessibilidade e espaços adequados para o trabalho;
5. Comunicação projetos/obra.

Em relação à temporalidade de aplicação de técnicas de análise de construtibilidade, Zolfagharian et al. (apud Hassan) recomendam que a construtibilidade seja aplicada nas etapas iniciais do projeto. Nesta fase obtém-se a maior potencialidade de se influenciar positivamente os objetivos do projeto, enquanto ao mesmo tempo é requerido proporcionalmente o menor montante de investimento. À medida em que o projeto avança na profundidade de seu desenvolvimento, o potencial de ganho é gradativamente reduzido, enquanto o custo de qualquer mudança aumenta rapidamente, conforme pode ser observado na figura 1.

Figura 1: Relação entre impacto e custos de mudanças ao longo do ciclo de vida de projetos (traduzido de Zolfagharian et al)

Contudo, segundo Lothe (2006), para que sejam obtidos resultados efetivos o processo de construtibilidade deve ser estruturado a partir de uma estratégia bem definida. Quatro estratégias distintas são apresentadas como referência para o atingimento de objetivos específicos:

Figura 2: estratégias de construtibilidade, como podem beneficiar projetos e o que impede sua implementação

Diversos estudos tem concluído que os melhores resultados da aplicação de construtibilidade decorrem da aplicação de um programa específico. Para que seja considerado um programa, segundo Chasey & Schexnayder (2000), ele deve envolver a aplicação de uma otimização sistemática e disciplinada nos aspectos relacionados à construção de um projeto durante as fases de planejamento, engenharia, aquisições, construção, testes e start up, por parte de pessoas experientes e conhecedoras do tema e que sejam parte da equipe do projeto.

3. Conclusão

Projetos complexos estão cada vez mais presentes na economia contemporânea. Aspectos como um grande número de partes interessadas, necessidade de desenvolvimento e adoção de tecnologias inovadoras, grandes escalas para atender à demanda de uma população cada vez mais numerosa impõe a necessidade de que sejam desenvolvidos métodos e técnicas adequadas e específicas para cada situação. Neste contexto, o entendimento desta complexidade e o desenvolvimento de expertize específica para otimizar os resultados com o menor impacto em custo e prazo torna-se essencial para viabilizá-los.

Dada a natureza destes projetos, a classificação dos mesmos em virtude do seu grau de complexidade é essencial para orientar as organizações na definição de suas prioridades, tendo em vista seus planos de longo prazo e predisposição ao risco. Esta classificação deve permitir a análise comparativa entre projetos de complexidade similar, de forma que a organização possa optar pelos que melhor atendam a seus objetivos estratégicos.

Portanto, observa-se, que uma das diretrizes mais eficientes para obtenção da qualidade no projeto, qualidade essa tão almejada nas empresas, é a implementação das medidas de racionalização construtiva e construtibilidade.

Além disso a aplicação de estruturas robustas e técnicas apropriadas a projetos complexos permite que eles sejam implantados dentro de níveis de risco toleráveis, enquanto proporciona um diferencial competitivo singular ao promover a máxima efetividade na aplicação dos recursos disponibilizados pela organização, potencializando o impacto do projeto nas suas estratégias de longo prazo.

Sendo assim, podemos inferir que a construtibilidade no projeto promoverá a gestão mais eficiente, mitigando os riscos e minimizando os prazos nos projetos ditos complexos.

Referências

• Baccarini, D. “The concept of project complexity – a review.” International Journal of Project Management (1996): v. 14, n. 4, p. 201-204
• Chasey, A. & Schexnayder, A. “Constructability: the key to reducing investment risk.” Acta Structilia (2000): v. 7, n. 1, p. 93-112
• Construction Industry Institute. “Constructability A Primer.” Publication 3-1. (1986).
• Geraldi, J., Maylor, H., & Williams, T. “Now, let’s make it really complex (complicated): A systematic review of the complexities of projects.” International Journal of Operations and Production Management (2011): v. 31, n. 9, p. 966-990.
• Independent Project Analysis. “Melhores práticas no gerenciamento de projetos.” Apostila de curso (2008): Módulo 8, p. 27
• Independent Project Analysis. “Guide to value Improving Practices (VIPs).” (2005): p. 45-48
• Lafetá, F., Barros, C., & Leal, P. “Projetos complexos: estudo de caso sobre a complexidade dos projetos de engenharia de telecomunicações em uma empresa do setor de óleo e gás.” Revista de Gestão e Projetos – GeP (2016): v. 7, n. 1.
• Oliveira, M., Freitas, H. “Melhoria da qualidade da etapa de projeto de obra de edificação: um estudo de caso.” Angra dos Reis/RJ: Anais do 21º ENANPAD, ANPAD, Produção Industrial e de Serviços,05 de fevereiro 2017.
• Oliveira, R. R. “Sistematização e listagem de fatores que afetam a construtibilidade.” In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP, 1995.
• Silva, C. E. S., Guimarães, S. M. “A importância da construtibilidade na gestão de projetos de construção civil.” 2006. Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/886.pdf>. Acesso em: 06 de fev. 2017.
• Zolfagharian, S., Nourbakhsh, M., Mydin, S., Zin, R. and Irizarry, J. “A Conceptual Method of Constructability Improvement.” IACSIT International Journal of Engineering and Technology (2012): v. 4, n. 4, p. 456-459.

Sobre os Autores:

Alexandre da Mata Reis: graduado em Engenharia Mecatrônica pela PUC-MG, pós graduado em Gestão Empresarial pela FDC, cursando MBA em Gestão de Projetos no IETEC. Forte vivência em mega projetos de mineração, em funções de PMO, planejamento e engenharia. Certificado PMP pelo PMI.

Gustavo Freitas Ferreira: Engenheiro de computação pela PUC Minas, cursando MBA em gestão de projetos no IETEC e trabalha na GE Healtecare no desenvolvimento de monitores de sinais vitais.

Isaac Mendes: Bacharel em Sistemas de Informação. Especialista em tecnologias de comunicação unificada. Atuo como Coordenador de projetos de infraestrutura de TI. Certificado CAPM pelo PMI, ITIL (gerenciamento de serviços de TI) pela EXIN, COBIT (Governança de TI) pela ISACA.

Juliana Marise Pereira: Graduada em Administração de Empresas (Dez/2010 – Newton Paiva), MBA Gestão Comercial e vendas (Dez/2013 – Una). Atua há 2 anos como Analista de Projetos executando atividades de planejamento, elaboração, monitoramento, avaliação e prestação de contas ao Patrocinador do projeto, no Programa Qualifica Unimed, na Fundação Unimed. Comunicação com as partes interessadas. Gestão de custos, prazo e Recursos Humanos. Experiência de 7 anos na área comercial na Fundação Unimed atendendo clientes corporativos no Sistema Unimed em demandas de desenvolvimento educacional.

Contexto: Trabalho apresentado ao curso de Pós-Graduação em MBA em Gestão de Projetos do IETEC – Instituto de Educação Tecnológica do Prof.º Ms. Ítalo Coutinho.

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