Caminhos para um PMO atuante e relevante nas organizações

Encontramos hoje uma vasta gama de informações sobre um PMO – Project Management Officer, em bom português, um EGP- Escritório de Gerenciamento de Projetos, sua importância, seus papéis, formas de implementá-lo e operá-lo.

Mas, o insucesso em projetos de implantação de PMO’s também é um relato comum e boa parte deles se dá pela não aceitação dos Gerentes de Projetos e a dificuldade em provar a sua importância e justificar a sua existência para a Direção da organização.

É preciso estabelecer uma metodologia que aproveite o melhor das melhores práticas preconizadas pelo PMI e o PMBOK, que nos diz com todos os detalhes “O QUE” precisamos levar em consideração para que nossos Projetos e o PMO tenham sucesso.

Através de experiências bem e mal sucedidas, percebemos que é necessário estabelecer o “COMO” fazer isto de forma viva e dinâmica:

• COMO considerar todas as áreas do conhecimento e estabelecer vínculos fortes entre elas e trabalhar com estes vínculos a favor da fluidez dos projetos, sem burocratizar, sem estabelecer controles desnecessários;
• COMO elaborar uma documentação que seja simples e relevante e apoie a execução dos Projetos e que delas se obtenha de verdade “lições aprendidas” e não um monte de dados desnecessários que ninguém vai ler e nem levar em consideração no dia a dia e nem nos projetos seguintes;
• COMO ter as informações em uma base centralizada, acessível a todos os envolvidos e que mostrem a situação diária e real de cada projeto, que possa ser atualizada diariamente por todos os envolvidos, de uma forma fácil e ágil, não impactando nas suas já muitas atividades diárias;
• COMO ter informações que mostrem de forma clara e inequívoca se os projetos estão dentro do escopo, dos prazos e custos que foram planejados e que se necessárias, as mudanças sejam feitas de forma transparente e ágil;
• COMO estabelecer metas realistas e bem fundamentadas, baseadas em fatos e números e estabelecer indicadores que sejam realmente relevantes e que sejam determinadas em conjunto com os GP´s e as equipes. E que possam ser revistos constantemente, ao identificar que não fazem sentido ou não são aplicáveis à realidade atual;
• COMO estabelecer um mecanismo de comunicação entre os stakeholders, os GP´s e as equipes, que faça fluir os processos e que leve as informações relevantes a quem realmente precisa delas, em tempo hábil para que possam decidir com precisão e no momento certo. Não na hora, dia, semana ou mês seguinte, quando podem não ter mais valor;
• COMO gerir um Portfólio de projetos de uma forma integrada, que leve a uma utilização otimizada dos recursos que podem ser comuns a eles e fornecer indicadores relevantes de performance e rentabilidade, para que a Organização possa direcionar adequadamente seus investimentos;

E todos estes “COMOS” não podem ser respondidos apenas com o conhecimento obtido em uma Certificação ou um MBA. Se faz com a vivência e a percepção de que existe sim, uma excelente fonte de informação sobre tudo que precisa ser considerado, o PMBOK, mas o como fazer isto tem que ser estabelecido por uma metodologia baseada na realidade da organização, em padrões que tragam Agilidade e Fluidez aos processos, que seja feito de forma incremental e iterativa, como preconizam as metodologias ágeis como o SCRUM e que considere o que é essencial e que gera valor, como está contido na filosofia LEAN.

Esta mescla entre teoria e prática, nos permite implantar e assegurar a relevância e perenidade de um PMO que seja atuante e relevante para a Organização, justificando assim sua criação e manutenção.

Um PMO com uma visão Realizadora, que atue como um “organismo vivo” e inserido na dinâmica dos projetos e processos desta organização, fazendo com que fluam e produzam os resultados esperados.

Movido pela filosofia de um trabalho de parceria diária com os Gerentes de Projetos, ajudando-os a conduzir seus projetos e não se tornando um empecilho, nem mais um ponto de conflito e de mais trabalho dentre os muitos que têm que gerir no dia a dia.

Alinhado com o direcionamento estratégico e com a Direção da Organização, sendo  essencial que conheçam e aprovem o que está sendo feito, para que façam os investimentos necessários em tempo, esforços e dinheiro.

Que sua implantação seja um projeto abrangente, mas que principalmente seja ágil e traga resultados rápidos e palpáveis, incentivando os Gerentes de Projetos a ter o PMO como um parceiro no já muito atribulado dia a dia dos mesmos e a Direção a vê-lo como essencial à empresa, para terem informações ágeis, confiáveis e direcionadoras da estratégia organizacional.

Que Organização não busca um PMO assim?

Nos próximos artigos sobre o tema detalharemos os “Comos”.

Sobre o Colunista: Mário Lúcio Guedes Côrtes. MBA Executivo Internacional em Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Estratégica de Negócios pela FGV / Ohio University. Certificado como PMP – Project Management Professional pelo PMI. Professor de disciplinas de Gestão de Projetos e de Tecnologia em cursos de Pós Graduação. Professor convidado da Especialização em Gestão da FDC – Fundação Dom Cabral em disciplinas de Inteligência de Negócios e Gestão Tecnológica. Experiência na Gestão da área de TI e de Projetos em empresas de diversos portes e segmentos. Atuação na área de Inovação do segmento de Construção e Projetos na TOTVS S/A. Participação no Projeto de Construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte pela Construtora Andrade Gutierrez. Consultor associado da Saletto Engenharia de Serviços.

Email de contato: mariolgc@hotmail.com

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