Gerenciamento de Processos e sua relação com a Gestão de Projetos

Resumo: Este artigo apresenta conceitos básicos de gerenciamento de processos de negócio. O entendimento de sua interação e influência no gerenciamento de projetos é primordial para uma melhor gestão e desempenho de projetos. Inicialmente, são apresentadas algumas definições e classificações relacionadas a processos de negócio. O artigo também apresenta um panorama das etapas do gerenciamento de processos de negócios.

1. Introdução

O gerenciamento de projetos, segundo o PMI (2013) “é realizado através da integração apropriada dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em 5 grupos de processos.” O gerenciamento de processos tem uma importância cada vez maior nas organizações. Da mesma forma que os profissionais de gerenciamento de projetos se reuniram no PMI, os profissionais de gerenciamento de processos se reuniram na Association of Business Process Management Professionals (ABPMP). Há uma interação cada vez maior entre essas atividades, gerenciamento de projetos e de processos, e entre os profissionais que nelas atuam.

Este artigo busca apresentar os principais conceitos de gerenciamento de processos para facilitar essa interação e tornar mais efetivo o resultado de situações em que esses profissionais atuam de forma conjunta.

Segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (ABPMP BPM CBOBK V3.0) de 2013: “Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.” Negócio se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades para entregar valor e retorno para clientes e partes interessadas. Nessa visão, o conceito de negócio abrange organizações com e sem fins lucrativos, públicas e privadas.

2. Classificação dos Processos

Segundo a ABPMP (2013), podemos classificar os processos de negócio em três tipos: primário, de suporte ou de gerenciamento.

• Processos primários: também chamados essenciais ou finalísticos, é um processo de ponta a ponta, tipicamente interfuncional que agrega valor para o cliente.
• Processos de suporte: existem para prover apoio aos processos primários ou a outros processos de suporte. Agregam valor a outros processos e não ao cliente final.
• Processos de gerenciamento: também não agregam valor diretamente ao cliente, tem por objetivo mediar, monitorar, controlar atividades e administrar o negócio.

Scheer (2006) divide os processos em três categorias:

• Processos de governança: envolvem processos como gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Bussiness Intelligence, processos de Business Process Management (BPM), desenvolvimento de estratégia, desenvolvimento de negócios e arquitetura empresarial;
• Processos de gerenciamento: garantem as atividades diárias e mais comuns de gerenciamento da organização como: gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informação, o BPM, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de ativos, entre outros.
• Processos operacionais: destinados a desenvolver a atividade final da empresa: CRM, logística, desenvolvimento de produto, PCP, gestão de material, entre outros.

3. Cultura de Processos

Para Cruz e Oliveira (2011), os processos de negócios (BPM) dizem respeito ao um encadeamento de atividades executadas dentro de uma organização que incluem o controle executivo, administrativo e supervisórios dos processos organizacionais.

Para Muller (2003), na gestão moderna, a empresa pode ser entendida como um agregado de processos inter-relacionados e seu entendimento é um requisito básico para o aperfeiçoamento da gestão.

Para Rummler e Brache (1994), o gerenciamento de processos pode ser entendido como uma cultura de gestão, com as seguintes características:

• Aperfeiçoamento contínuo ao invés de resolver problemas pontuais;
• Orientação aos empregados para visão horizontal;
• Objetivos e tomada de decisão orientadas para as necessidades dos clientes internos e externos;
• Gerentes funcionais buscam conhecer, questionar e monitorar processos intra e interfuncionais para o qual o seu departamento contribuí.

Segundo a ABPMP (2013),

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.

4. Etapas gerenciamento de processos e interações com a gestão de projetos

A modelagem, análise, desenho e medição de desempenho de processos podem fornecer informações importantes para todas as fases do gerenciamento de um projeto.

A documentação de processos fornece importante fonte de consulta para as entradas dos processos de gerenciamento de projetos, com ativos de processos organizacionais, como processos organizacionais padronizados, políticas e definições de processo, além de gerenciamento de riscos, controles e indicadores de desempenho.

Para fazer uso de todo o potencial do gerenciamento de processos de negócio é importante entender como ocorre esse processo. A partir da ABPMP (2013), podemos identificar as seguintes etapas:

• Modelagem de processos – visa criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Usualmente isso é feito através do uso de diagramas, mapas ou modelos, representações simplificadas das atividades.
• Análise de processos – proporciona uma compreensão das atividades do processo, dos resultados dessas atividades e dos processos para atingir os objetivos pretendidos. Esta atividade permite a padronização de regras e fluxos de trabalho, além de ajudar na tomada de decisões gerenciais.
• Desenho de processos – é a definição de objetivos e entregáveis, a organização de atividades e regras necessárias para produzir um resultado desejado. Compreende um fluxo de ordenamento das atividades, associação de competências, equipamentos e suporte para executar as atividades.
• Gerenciamento de desempenho de processos – é o gerenciamento tanto em nível de fluxo de trabalho (interfuncional) e nível de fluxo de trabalho (intrafuncional). Compreende o uso de medidas, métricas e indicadores de desempenho para monitorar os processos.
• Transformação de processos – o objetivo é encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho. Compreende a melhoria de processos, que visa a melhorar o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia organizacional e expectativas de clientes, além do redesenho, reengenharia ou mudanças de paradigmas.
• Organização do gerenciamento de processos – é uma organização estruturada, organizada, mensurada e gerenciada em torno dos processos de negócio, usualmente usa esta estrutura ao invés de uma estrutura funcional tradicional.
• Gerenciamento corporativo de processos – compreende a aplicação de princípios, métodos e práticas de gerenciamento de processo de negócio. Busca o alinhamento entre a arquitetura de processos ponta a ponta e proporcionar um modelo de governança para avaliação das iniciativas.
• Tecnologias de BPM – o gerenciamento de processo de negócio requer uma integração entre tecnologia e negócio. A tecnologia fornece uma infraestrutura que propicia o suporte automatizado. As aplicações devem ser desenhadas para prover suporte ao processo interfuncional.

Considerações finais

A proposta deste artigo foi apresentar os conceitos básicos de gerenciamento de processos, incluindo a classificação dos tipos de processos, a cultura de gestão de processos e as etapas do gerenciamento de processo. Essas informações podem facilitar muito o gerenciamento de projetos, fornecendo entradas para diversos processos, especialmente sob a forma de ativos de processos organizacionais.

O objetivo do artigo foi apresentar uma base para entendimento da gestão de processos, em artigos futuros as etapas aqui descritas de forma sucinta serão detalhadas, bem como serão analisadas as ferramentas e softwares de gestão de processo mais usados no mercado.

Referências

• ABPMP, Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOBK V3.0, Association of Business Process Management Professionals 2013. Disponível em http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf
• CRUZ, C. A. A.; OLIVEIRA, L. S., Jr. Gerenciamento De Processos De Negócio (Bpm): Considerações Acerca Da Moderna Administração. Revista Eletrônica de Administração e Ciências Contábeis, Faculdade Opet. n° 06 – Ago/Dez 2011. Disponível em http://www.opet.com.br/faculdade/revista-cc-adm/pdf/n6/GERENCIAMENTO-DE-PROCESSOS-DE-NEGOCIO.pdf
• MULLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO-Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). Tese de Doutorado. UFRGS, 2003. Disponível em http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/3463/000401207.pdf?sequence=1
• PMI – Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição. 2013.
• RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos de empresas. 2ª ed., São Paulo : Makron Books, 1984.
• SCHEER, A. Agility & execution driven by Aris Bussiness Process.  Management. Rio de Janeiro, Anais, 2006.

Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Certified Scrum Project Owner (CSPO), Doutor e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de vinte anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES. Co-autor do livro Confiança nas Organizações. Prêmio de Excelência na Produção Científica e Reconhecimento ao Progresso de Sustentabilidade no XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão e INOVARSE – Responsabilidade Social Aplicada em 2015. E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br.

Sobre a Colunista: Renata Tauil Martins Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio, MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi Telecom na área de Ofertas de Produtos e Serviços de Aplicações de TI para o mercado BtoB. E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br.

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