Opinião da Lilian: por que os grupos de processos de gestão de projetos são importantes?

RESUMO 

As organizações que possuem capilaridade e abrangência dos serviços e produtos oferecidos precisam estar fortalecidas internamente, principalmente no que diz respeito à definição do seu Planejamento Estratégico embasado e alinhado a sua cultura organizacional.

Diante do exposto, é fator preponderante ter processos bem definidos, criar metodologia para gerenciamento dos Projetos e um modelo de Gestão por competência que privilegia uma cultura meritocrática e uma forma de enfrentar os desafios entre o fazer e mitigar os riscos frente aos resultados planejados.

Adicionalmente, demonstrar a funcionalidade da metodologia estruturada no gerenciamento de projetos, objetivando disseminar o conceito e relevância da disciplina Gestão de Projetos apresenta-se como uma estratégia para inovar e envolver as Lideranças, promovendo uma prática coesa orientada a resultados mais padronizados, fortalecidos por processos bem definidos.

INTRODUÇÃO

Um processo é uma série de ações que geram um resultado. Projeto é um empreendimento temporário com datas de início e término definidas, com a finalidade de criar um serviço ou produto único.

O gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é realizado por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos que se relacionam com a descrição, a organização e a finalização do trabalho do projeto:

1. Processos de Iniciação – fase inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas, autorização do projeto.
2. Processos de Planejamento – nessa fase se define e refina o objetivo do projeto, planejam-se as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se propõe o projeto. Nessa fase são desenvolvidos planos auxiliares para gestão do projeto (plano de qualidade, comunicação, riscos, atribuições e responsabilidades). São processos interativos de definição e refinamento de objetivos e escolha dos melhores caminhos para atingir os resultados.
3. Processos de Execução – as pessoas e os outros recursos para colocar em prática o plano de gerenciamento do projeto. É geralmente nessa fase em que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto.
4. Processos de Monitoramento e Controle – ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e monitora o desempenho do projeto para identificar variações em relação ao planejado para que ações corretivas sejam disparadas quando necessário, garantindo que os resultados do período sejam alcançados.
5. Processos de Encerramento – formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado e o fechamento formal do contrato. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro, além disso, também é importante identificar os acertos para que eles voltem a acontecer em outros projetos. Atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas.

Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é à entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que se bem aplicadas e planejadas asseguram a taxa de sucesso do projeto.

Cabe ressaltar que, todos os processos de gerenciamento de projetos tem o mesmo grau de importância e são fatores determinantes para êxito de um projeto.

Gerenciar um Projeto inclui:

• Identificação das necessidades (internas e externas);
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes percepções e expectativas das partes interessadas.

Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua saída. É importante salientar que, uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes.

Quadro 1 – Resumo das Interfaces do Processo de Gestão de Projetos (Fonte: PMBOK Grupos de Processos – Adaptado pela Autora).

O quadro supracitado foi elaborado com base na metodologia de gestão de projetos criada para atender as demandas provenientes da Administração Pública. Os documentos utilizados em cada processo de Gestão de Projetos demonstrados no Quadro 1 acima, seguindo a linha PMI, são à base da Metodologia no Gerenciamento dos Projetos desenvolvida para orientar os gestores na aplicabilidade dos processos de gestão de projetos. A cada degrau alcançado nessa jornada, o modelo reconhece e sinaliza o amadurecimento progressivo da Organização em relação ao gerenciamento de projetos e a aplicabilidade de seus respectivos processos, garantindo de que os deliverables dos projetos sejam produzidos e se apresentem com uma qualidade adequada (associada às funcionalidades atribuídas ao produto) no cumprimento de padrões estabelecidos.

O mundo hoje trabalha por projetos. Isto pode ser demonstrado pelo número de empresas que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001). Além disso, esta é a maneira escolhida por muitos gerentes de alta hierarquia para cuidar dos aspectos críticos de seus negócios (CLELAND & IRELAND, 2000). O que fica evidente é que para obter resultados satisfatórios se faz necessário à padronização dos processos por meio da confecção de procedimentos, utilizados para direcionar ações corretivas.

CONSIDERAÇÕES GERAIS

A disseminação da informação sobre o desempenho do projeto é um dos principais elementos para o gerenciamento de projetos bem sucedidos. O gerente de projetos tem como atribuição e responsabilidade monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável precisam ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo, prazo e escopo (aplicar PDCA – Plan-Do-Check-Act).

A aplicabilidade dos grupos de processos no gerenciamento de projetos na íntegra valida uma habilidade organizacional e competitiva, direcionadas ao planejamento e assertividade na tomada de decisão. Em adição, a informação é um dos principais recursos, ressaltando a importância da aprendizagem organizacional para a operacionalização e padronização.

REFERÊNCIAS

• COUTINHO, H. L. N. Gestão estratégica de projetos – Um aspecto crítico na execução da estratégia. Curitiba: Revista Mundo, 2006.
• CRAWFORD, J. K. Making a Place for Success, Project Management Best Pratices Report, Junho de 2000.
• DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
• KERZNER, H., Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto Alegre. Bookman. 2002.
• MARTINS, V. A.; MARTINS, M. R.. Competências organizacionais para Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO): ensaio para um modelo de análise. 2005 (Seminários em Administração). Disponível em http://www.ead.fea.usp.br/emead/8semead/resultado/trabalhosPDF/361. pdf>.Acesso em 11/07/2007.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Terceira edição – Guia PMBoK. 2004. Editora Project  Management.

Sobre a Colunista: Lilian Treff, Mestre em Gestão Empresarial – Programa de Mestrado Profissionalizante pela Universidade Cidade de São Paulo. Especialista em Didática do Ensino Superior, pela Universidade Mackenzie, em Gestão de Projetos pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini – USP e em “Gestão do Conhecimento, Educação Corporativa e Aprendizagem Organizacional” (FIA/USP). Graduada em Pedagogia – Licenciatura Plena, com foco em Administração Escolar, pela Universidade São Judas Tadeu. Autora do livro Inovação em Gestão de Projetos na Administração Pública. Certificada em Coach – Personal & Professional Coaching (PPC) e Executive Coaching. Practitioner em Programação Neurolinguística. Sólida experiência na criação de metodologia de gerenciamento de projetos, implementação de Project Management Office (PMO), e Change Management. Co-Autora (patente) do Registro de Programa de Computador – “Sistema de Gestão dos Resultados na Atenção em Saúde Bucal às Pessoas com Deficiência para Sistema Único de Saúde” – Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) e UNESP. Atualmente Consultora de Projetos Change Management – Strategy Business.

E-mail de contato: ltreff@uol.com.br

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