Planejar a execução ou executar o planejamento?

Resumo

Realizar o planejamento de um projeto é tentar trazer para o presente uma situação que ainda não ocorreu, buscando o futuro do projeto criando premissas para aquele momento tendo como grande desafio essa construção. Analisando algumas situações podemos questionar por que há projetos que ficam um longo tempo na fase de planejamento e outros sequer sendo iniciada e já direcionado para a execução, com um sentimento de que praticamente não aconteceu? Estes cenários podem ocorrer por dois motivos, quando extensa pode ter relacionamento de que a ideia do projeto não teve uma maturidade mínima em que se pudesse ser entregue para seu início e a causa disto pode não ter tido uma análise pré-projeto, pois quando é realizada uma análise de viabilidade econômica por exemplo onde se determina se o projeto justifica ou não o seu investimento e mesmo que ainda tendo um maior foco no financeiro com dados preliminares ele contribuirá em evitar que entendimentos e questionamentos básicos sejam feitos e que resultem em uma perda futura de tempo, onde os direcionamentos e esforços para o detalhamento de escopo é prejudicada e no inverso é uma situação comum dentro das organizações que é o recebimento do projeto já com a data de entrega fixada, desconsiderando o futuro planejamento onde ele deveria ser o responsável em apontar a data prevista, e nesta situação muitas definições e entendimentos chaves podem ser perdidos resultado em uma passagem mais rápida por esta etapa importante.

Texto principal

E dentro desse desafio como podemos perceber o que é razoável na questão de tempo a ser consumido para o planejamento? Basicamente podemos superficialmente definir que projetos mais complexos irão demandar um tempo maior do que em projetos de menor complexidade, mas essa percepção tem sua relatividade pois outros fatores devem ser verificados: a situação atual da empresa e em como ela está preparada para receber o projeto e em como o gerente do projeto se relaciona com as equipes. Definindo três pilares na qual chamarei de fator IGPE (Internos, Gerente do Projeto e Equipes), poderemos identificar situações e obter cenários que balizem o que deverá ser considerado.

O primeiro item do fator está relacionado com a empresa onde o projeto será executado e receberá o resultado, devemos refletir em como a mesma está preparada para produzir aquilo que se é pretendido, questionar se a empresa tem a estrutura necessária para o objetivo esperado e não considerando apenas ferramentas tecnológicas, e este certamente é um item importante mas não necessariamente pode ser o fator mais relevante mas também aprofundar-se nas características que fazem parte da empresa relacionada em como seus processos internos são aplicados nas integrações, sejam tecnológicas ou entre pessoas, pois certamente serão encontrados  conflitos nestas características correndo-se riscos em deixar um planejamento mais moroso para sua conclusão, e quando relacionado as pessoas acontece pelo simples fato de serem indivíduos com ideias e desejos diferentes e a tarefa do gerente do projeto é fazer com elas estejam alinhadas e trabalhando exclusivamente a favor do resultado para o que a empresa almeja e não com outros benefícios para o indivíduo ou departamento.

O segundo fator é o próprio gerente do projeto, sendo o ponto focal e centralizador das informações, com a responsabilidade em conduzir para que tudo seja direcionado da melhor forma possível, e para isso, a importância em utilizar suas habilidades para que situações inesperadas causem menos impactos buscando garantir que o projeto esteja no trilho. Muito se fala das habilidades necessárias para a execução de um projeto, mas as habilidades no planejamento em se obter informações, fazer as perguntas corretas, identificar potencias partes interessadas, distribuir e dividir responsabilidades para a construção do escopo deve ser encarado com a mesma responsabilidade, e isso fará a diferença para que futuramente não se apresente grandes gaps que possam prejudicar na execução.

No terceiro e também importante questão está as equipes, devendo buscar perceber e compreender as suas necessidades e dificuldades dentre todos os times, tanto no time de gerenciamento quanto nas demais equipes que compõe o projeto, e saber tirar o máximo da equipe respeitando suas diferenças de acordo com cada perfil contribuirá para uma melhor performance do projeto.

Sobre o ponto central deste artigo quanto ao tempo a ser destinado em planejamento esta não é uma resposta de fácil mensuração, devido as complexidades envolvidas já mencionadas e é plausível essa visão pois se temos dificuldades em aplicar o que foi planejado imagine definirmos um tempo para a realizar tal planejamento? Porém tenho como sugestão e que pode servir de início o que proponho é reservar uma quantidade mínima de tempo para esta etapa, se comprometendo em destinar atenções ao menos por um tempo determinado, com a dificuldade então de achar este número mágico que possa ser aplicável. Não se trata de um dado oficial de algum órgão oficial ou não de gerenciamento de projetos, apenas realizado analises com base em projetos históricos e onde pude perceber projetos com boa execução versus as suas horas médias utilizadas, portanto como uma base chega-se a um valor de 20%, sendo este o proporcional mínimo a ser destinado para a fase de planejamento, e esta porcentagem ela é aplicada no esforço total do projeto, mas como estaríamos no início do projeto e não sabemos realmente o total do esforço pois o próprio planejamento é quem entregará este componente ao seu final dentre outros resultados pode-se utilizar duas fontes: Bases históricas de projetos similares e as estimativas do pré projeto (Business Case, propostas comerciais ou Project Charter) para obter a base para o cálculo.

Para um exemplo simples em um projeto que tenha sido prevista inicialmente uma duração para 12 meses podemos reservar como tempo de planejamento no mínimo pouco mais de 10 semanas (10,2), e a base utilizada foi considerando neste caso um período anual de 255 dias úteis (média descontando finais de semanas e feriados) em uma carga horária padrão de 08 horas, portando dentro de um universo de 2.040 horas úteis (255 x 8) poderíamos reservar 408 horas para o planejamento. Pode ocorrer que você perceba que não irá alcançar esta quantidade mínima de horas e com este cenário você pode optar em seguir duas estratégias, não fazer nada e prosseguir para a execução do projeto ou criar a oportunidade e preencher este tempo reservado e a princípio “faltante” com realizações de resumos do que está planejado até o momento, seja refinando conclusões junto aos especialistas, reuniões finais de entendimentos com as partes, enfim, utilizá-lo para uma conclusão das estimativas e expectativas apuradas.

Conclusão

Por fim, o objetivo maior não é especificamente reservar esse tempo mínimo e o executar a ferro e fogo, a subjetividade é para um “algo a mais”, visando trazer benefícios para o decorrer do projeto, fazer com que nos concentremos mais nesta fase e nos pilares importantes enquanto o planejamento está acontecendo de fato e não simplesmente executá-lo sem um direcionamento e o concluindo quando apenas por questões definidas ou impostas encerrar o escopo sem uma maior segurança de estar melhor identificado e mapeado. Quando sugerido um valor (20%) cria-se uma tendência para atenção, ficando mais perceptivos com o andamento e de uma forma inconsciente criarmos checkpoints, destacando uma preocupação constante para que este período seja cada vez melhor utilizado fechando possíveis lacunas que ainda possam existir.

Sobre o Colunista: Ueliton de Freitas Silva, PMP, PRINCE2, formação em Gestão da TI no Rio de Janeiro e pós graduação em Controladoria e Finanças pela PUC-PR, atuando desde 2007 em gerenciamento de projetos, experiência em projetos de TI e telecomunicações com implantações de ERP, infraestrutura e integrações de sistemas. Profissional certificado em gestão de projetos como Project Management Professional (PMP) e PRINCE2, e certificações ITIL, ITSM Foundation e Green IT Citizen. Atualmente é gerente de projetos em Curitiba.

E-mail de contato: ueliton.freitas@hotmail.com

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.