Por que medir um projeto, qual a finalidade?

RESUMO

As organizações estão cada vez mais utilizando métodos e ferramentas como o gerenciamento de projetos para garantir a eficiência e a eficácia na execução dos projetos, alcançar seus objetivos e se manterem competitivas no mercado.

INTRODUCAO

BSC – Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.

O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:

1. Financeiro
2. Clientes
3. Processos internos
4. Aprendizado e crescimento

DESENVOLVIMENTO

BSC – Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.

O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:

• Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;
• Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;
• Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos;
• Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.

Kerzner (2007, p.42) afirma ainda que “atualmente, a melhor explicação do sucesso é aquela que o mensura em termos de fatores primários e secundários” como os citados a seguir:

• Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade.
• Fatores secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência.

Atualmente, reconhecemos que a qualidade é definida pelo cliente, não pelo fornecedor. O mesmo vale para o sucesso em projetos. Precisa haver uma aceitação do cliente. Pode-se concluir um projeto internamente no prazo, no orçamento e nos limites de qualidade, para só então descobrir que o cliente não gostou do resultado. A definição absoluta de sucesso será visualizada quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados que permitirá a utilização de seu nome como referência (KERZNER, 2007, p.42).

Não é novidade que um importante item no gerenciamento de projetos refere-se a avaliação de desempenho ou do andamento do projeto. Neste sentido, além de avaliar a situação atual do projeto é preciso também verificar se as tendências apontam para um bom resultado.

A função principal do Gerente de Projetos é garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos. Para isso, algumas restrições importantes são estabelecidas. Entre elas temos a chamada Triple Constraint, que envolve Custo, Escopo e Tempo (prazo).

POR QUE Medir?

A avaliação quantitativa do andamento do projeto é ferramenta indispensável na sua gestão. Não basta ter o feeling (qualitativo) de que o projeto está (ou não) sob controle; é necessário também ter medidas objetivas de sua performance.

QUEM envolver ?

Equipe: É importante ter o envolvimento da equipe de desenvolvimento uma vez que serve como meio de se obter seu comprometimento na execução do trabalho.

Cliente: A participação do cliente fortalece a relação de parceria no planejamento e busca de soluções.

Organização: O envolvimento do patrocinador/equipe gerencial/PMO da empresa permite obter o compromisso no suporte e fornecimento dos recursos necessários, além de garantir o alinhamento dos objetivos do projeto com os objetivos organizacionais.

O QUE Medir ?

Tempo (prazo): Item básico em qualquer projeto é a data de entrega que deve ser estabelecida e concordada com os stakeholders principais do projeto.

Custo: Tão importante quanto não exceder o custo é também não superestimá-lo. Se por um lado uma estimativa de custo muito maior do que o necessário pode trazer maior lucratividade, por outro, pode acabar por causar desconforto junto ao cliente/sponsor e também influenciar no take rate das propostas apresentadas pela empresa. Isto é, quanto mais precisa a determinação dos custos do projeto, melhor será a atuação do departamento comercial na negociação de contratos.

Escopo: A definição clara de todos (e somente estes) os itens para entrega delimita o trabalho do projeto e fixa a expectativa do cliente.

Satisfação do Cliente: Quanto mais próximo do projeto estiver o cliente, maiores a chances de sucesso do projeto. Assim, é importante discutir uma maneira eficiente de envolvê-lo no projeto e de avaliar este envolvimento e verificar o atendimento de suas expectativas.

QUANDO Medir ?

Durante o planejamento do projeto é importante ter definidos os milestones (marcos / pontos de decisão) importantes do projeto. Neste momento, os indicadores do projeto devem ser avaliados de modo a proporcionar informações suficientes para a tomada de decisões na definição das ações (corretivas) necessárias. Algumas conclusões possíveis dessa avaliação podem determinar tanto o cancelamento do projeto como o levantamento de novas necessidades de recursos (humanos, financeiros, infra-estrutura, etc.) para a continuidade do mesmo.

Esses marcos podem ser estabelecidos em função:

Do tamanho (volume de horas) do projeto: milestones ocorrendo a cada % de horas executadas. – Interessante para projetos de duração média (por exemplo, 5.000 h), onde uma avaliação a cada 20% de trabalho executado pode ser suficiente.

Orçamento (budget) disponível: milestones ocorrendo a cada % de budget gasto. – Adequado em projetos de curta duração e que envolvem, além da alocação de recursos humanos, de investimentos/custos por exemplo, de infra-estrutura.

Calendário: milestones ocorrendo a cada período definido (dias/meses). – Este tipo de definição é mais coerente com projetos de longa duração.

Esta definição do número de pontos de avaliação (marcos) deve ser suficiente para proporcionar as informações necessárias à tomada de decisão. Ou seja, a equipe de gerenciamento de projeto deve ter condições de tomar ações, por exemplo, de modo a corrigir uma tendência negativa no andamento do projeto.

COMO Medir ?

O PMI, por exemplo, tem o Earned Value Managment ( Gerenciamento do Valor Agragado ) e no próprio PMBoK traz alguns índices de performance utilizados:

CPI: Índice de Performance de Custo.

Permite identificar a performance referente aos custos do projeto.

CPI = Earned Value (Valor Agregado)  / Actual Cost (Custo Atual)

SPI: Índice de Performance de Prazo.

Permite verificar se o volume de atividades efetivamente executado está coerente com o planejamento e atende aos prazos estabelecidos.

SPI = Earned Value (Valor Agregado) / Planned Value (Valor Planejado)

Além de algumas estimativas para avaliação de tendência:

• EAC: Estimativa ao Final do Projeto. Avalia qual será o custo final do projeto com a manutenção da tendência de progresso.
• ETC: Estimativa para Completar o Projeto. Avalia qual o custo para realizar as atividades restantes do projeto.

CONCLUSÕES

Existem diferentes formas de definir e medir o sucesso no projeto, contudo, “infelizmente, são poucas as empresas que costumam definir para seus gerentes o que entendem por sucesso, e aquelas que o fazem em geral optam por uma definição muito pobre desse objetivo”. Talvez por esse motivo já existam empresas percebendo o quanto uma definição adequada de sucesso é importante para o projeto.

REFEÊNCIAS

• PMI. Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK 5ª. – EUA Project Management Institute, 2013.
• ALMEIDA, Norberto de Oliveira. Gerenciamento de portfólio: alinhando o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e definindo sucesso e métricas em projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.
• BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de projetos. Brasília: Senac – DF, 2008.
• DINSMORE, Paul C. AMA: manual de gerenciamento de projetos / Paul C. Dinsmore, Jeannette Cabanis-Brewin. Tradução de Adriane Cavallieri – 2. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
• KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. São Paulo: Bookman, 2007.
• KERZNER, Harold; SALADIS, Frank P. O que os gerentes precisam saber sobre projetos. Porto Alegre: Bookman, 2009.
• VARGAS. Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferencias competitivos / Ricardos Viana Vargas: prefácio de Reeve Harold R. – 7. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
• YOUNG, Trevor L. Gestão eficaz de projeto. Tradução de Henrique Amat Rêgo Monteiro. São Paulo: Clio Editora, 2007.

Sobre o Colunista: Silas Serpa, Profissional com a carreira construída na área de Tecnologia da Informação, sendo mais de 20 anos de experiência atuando com gestão de projetos e portfólio, desenvolvimento de soluções, gestão de tecnologia e gestão de projetos e infraestrutura, para empresas de médio e grande porte, dentro e fora do país, dos segmentos de Varejo, Telecom, Setor Público, Mercado Financeiro, Transportes (rodoviário e metroviário) e Prestação de Serviços. Especialista como Gerente de Projetos e (PMO) Escritório de Projetos, alinhado com a Gestão Estratégica da Companhia (Portfólios), bem como na Implantação e/ou reestruturação de Escritórios de Projetos. Forte atuação como Scrum Master, focado na estruturação, liderança e aplicação/implementação dos métodos Ágeis em times de fábrica de software dentro das organizações. Habilidade de Negociação e Comunicação, Gestão de Conflitos e Gerenciamento de Crise. Palestrante eventual do PMI e docente em universidades, como FGV, (Gerenciamento de Projetos e Institucional PMI).

E-mail de contato: silasserpa@gmail.com

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