Vantagens e Desvantagens de uma Empresa Projetizada

Resumo: O presente trabalho realiza a comparação entre a estrutura organizacional funcional e a projetizada com as suas vantagens e desvantagens. Objetivamos demonstrar como este modelo organizacional pode garantir a administração dos projetos com a finalidade da consolidação dos objetivos das empresas e consequentemente a sobrevivência das empresas neste cenário globalizado atual.

Introdução

A busca pelas empresas em manterem-se competitivas no cenário globalizado, exige que as organizações estejam preparadas para as mudanças necessárias, tendo como um dos principais focos a mudança no modelo da estruturas. Essas mudanças que surgem, impõem desafios os mais variados para as empresas, com a concorrência mais acirrada, clientes com grau de exigência cada vez maior, ambiente de negócios cada vez mais cheio de incertezas, além de suas próprias deficiências.

Segundo o PMBOK (2008), a estrutura organizacional da empresa é um fator ambiental que pode afetar na disponibilidade dos recursos e influenciar a metodologia para se conduzir os projetos dentro da empresa.

Para Rita Mulcahy (2009), um projeto não acontece no vácuo. Projetos são influenciados pelas normas culturais, pelas políticas de gerenciamento e pelos procedimentos das organizações das quais fazem parte. Uma das principais formas de influência é como a empresa é organizada. Isso determinará quem o gerente de projetos procura para obter ajuda com recursos, como as comunicações devem ser administradas.

Algumas organizações adotam sua metodologia baseado no fator cultural, esse pode ser tanto uma alavanca quanto um empecilho para o projeto, e cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de lidar com estes possíveis problemas.

No cotidiano das maiorias das empresas é observada a prática da estrutura mista com características matricial tendo com fator determinante as exigências dos projetos, mas com departamentos específicos que operam de forma funcional ou projetizada.

Athena Consulting (2010) descreve a falta da divisão dos departamentos na estrutura projetizada, onde as empresas são divididas conforme o surgimento dos projetos e por sua vez os gerente ficam com toda a autoridade concentrada em suas mãos. Nesta estrutura a maior parte do recurso pessoal (staff) é designada em tempo integral na realização do projeto, sendo por isto freqüentemente criticada por não promover uma boa alocação destes recursos, isto devido à dependência de projetos que demandem o conhecimento de todos os staff’s acarretando ociosidade dentro do grupo. Por outro lado, a estrutura projetizada apresenta-se mais apta a realizar projetos com maior velocidade e segurança.

Desenvolvimento

Segundo Nobrega (2006), para o sucesso na gestão de uma empresa se faz necessário a definição de sua estrutura organizacional, sendo de fundamental importância na sobrevivência da empresa, pois através desta é adequado as tarefas, poderes e responsabilidades, delineando com os objetivos e as estratégias estabelecidas, de forma a alcançar o sucesso da entidade.

Através da percepção dos executivos de tornarem as empresas mais dinâmicas e adaptadas as mudanças exigidas pelo mercado, ocasionaram mudanças significativas nas estruturas de gerenciamento dos projetos das organizações nestas últimas décadas.

Em substituição à estrutura tradicional conhecida como funcional, surgiram dois novos tipos de estruturas, a matricial podendo ser subdividida em três tipos, sendo matricial fraca, balanceada e forte. E o surgimento da estrutura conhecida como projetizada.

O quadro abaixo mostra um pouco dos impactos que cada tipo de estrutura tem na organização:

Tipos de Estruturas Organizacionais

Estrutura Funcional

Na estrutura funcional os funcionários possuem um superior imediato e são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade. Cada setor na organização funcional desenvolve a sua parte do projeto de modo independente dos outros setores, ficando o projeto sob a responsabilidade dos gerentes de cada departamento.

 Estrutura Matricial

Conforme o guia PMBOK (2008) as organizações matriciais, herdam as características das organizações funcionais e projetizadas. Nas matrizes fracas as características da organização funcional são mantidas e o gerente de projetos desempenha o papel parecido com a de um coordenador ou facilitador. As matrizes fortes resgatam inúmeras características da organização projetizada podendo ter gerentes de projetos e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral, onde o gerente poderá ter uma autoridade considerável sobre o projeto. Enquanto a organização matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, más não deliberar ao mesmo a autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.

Estrutura Projetizada

Na estrutura projetizada a maior vantagem é que a autoridade total sobre o projeto está nas mãos do gerente de projeto, este por sua vez define as tarefas que devem ser realizadas e os meios de controle, desta forma, cada indivíduo se reporta à apenas uma pessoa o que reduz os canais de comunicação possibilitando repostas mais rápidas pela equipe de projeto.

Para Mulcahy (2009), em uma organização por projetos, toda empresa é organizada por projetos. O gerente de projetos detém o controle sobre os projetos. O pessoal é designado e fica subordinado a um gerente de projeto. As vantagens são organização eficiente de projetos, fidelidade ao projeto e comunicação mais eficaz do que a funcionais. Enquanto as desvantagens são não há “lar” quando o projeto é terminado, falta de profissionalismo em disciplinas, duplicação de instalações e funções e uso menos eficaz do recurso.

Está é a forma de organização da maioria das empresas que são “orientadas por projeto”, como empresas de construção pesada, empresas que constroem e vendem grandes equipamentos, navios, etc. Nesta forma de organização temos a figura do gerente de projeto que conserva o cargo mesmo após o término do projeto. Ele possui total autoridade sobre o projeto, podendo requisitar recursos de dentro ou de fora da organização (Prado, 2000).

Figura 1: Estrutura Projetizada

Patah & Carvalho (2002), cita as vantagens e desvantagens da estrutura projetizada:

As Vantagens:

• Flexibilidade na utilização dos recursos de requeridos no projeto;
• Integração de especialistas específicos em diferentes projetos;
• Troca de experiências e conhecimento entre os especialistas de um mesmo departamento;
• Possibilita uma rotatividade pessoal com manutenção do conhecimento tecnológico no departamento;
• Facilidade de controle do orçamento e dos custos do projeto;
• Hierarquia bem definida existindo apenas um gerente imediato;
• Facilidade de comunicação devido à verticalização da mesma;

As desvantagens:

• O cliente não é priorizado pelo departamento que gerencia o projeto;
• Orientação do departamento funcional direcionada para as suas atividades específicas;
• Inexistência do Gerente específico responsável pelo Projeto;
• Lentidão das respostas perante as necessidades dos clientes;
• Desmotivação e ou motivação reduzida dos gerentes do projeto em relação ao mesmo;
• Favoritismo nas tomadas de decisões em favor dos grupos funcionais mais fortes;

Prado (2000) acrescenta como vantagem que está forma de organização é recomendada para projetos grandes e de longa duração, por despertar grande motivação para o cumprimento das metas. Oferece ainda uma forte motivação para carreira do gerente do projeto, por possuir uma grande autoridade, o que lhe facilita na melhor forma de gerenciamento do projeto.

Como desvantagem principal refere-se ao surgimento de conflitos na equipe conforme se aproxima o fim do projeto e surgem incertezas com respeito às futuras designações de trabalho. Em empresas orientadas para operações rotineiras, nem todos gostam de ser retirados de sua área funcional para se dedicarem a algum projeto, tendo em vista as incertezas no momento de retorno, ou as perdas e oportunidades na área funcional, como resultado de sua ausência temporária conforme relata Prado (2000).

Outra desvantagem deste tipo de organização de acordo com Prado (2000) reside na questão de custos, aspecto muito visível em empresas orientadas para operações rotineiras. A criação de um setor unicamente voltado para um ou para mais projetos implica duplicação de alguns recursos. É possível também que os recursos fiquem presos ao projeto mesmo quando não são mais necessários e poderiam estar sendo utilizados em alguma área funcional da empresa.

Conclusão

O que uma estrutura projetizada irá possibilitar é uma administração efetiva garantindo que os projetos de uma organização sejam alinhados com os objetivos da mesma, proporcionando os meios pelos quais a diretoria e outros principais stakeholders de um projeto sejam alimentados com informações relevantes e confiáveis no momento exato.

Concluindo, não existe uma estrutura perfeita, nem a melhor estrutura para desenvolvimento de projetos, o que existe é a necessidade da organização, a complexidade do projeto e seu nível de maturidade. Gerenciar projeto em prol de uma empresa orientada por projetos requer o desenvolvimento de suas estruturas, mudança do processo organizacional e principalmente apoio da diretoria (planejamento estratégico).

Por fim, espera-se que o trabalho, tenha conseguido agregar informações úteis no que diz respeito a uma estrutura projetizada, assim como as suas vantagens e desvantagens e que essas informações possam contribuir para melhor entendimento e contribua para o gerenciamento de projetos com sucesso.

Referências

• Mulcahy, Rita – PMP, Preparatório para exame PMP. 6º ed., 2009.
• NÓBREGA BARBOSA, M.F. (2006) Gestão das microempesas do comércio de Sousa – Paraíba Edición electrônica. Disponível em:<HTTP://www.eumed.net/libros/2006b/mfnb2/. Acesso em 22 de fev. 2011.
• Patah & Carvalho (2002) adaptado de Meredith et al. (2000) e Kerzner (2001).
• Material de apoio do livro-texto: Carvalho e Rabechini Jr – Construindo Competências para Gerenciar Projetos. Ed. Atlas. 2005. Fonte: Patah & Carvalho (2002) adaptado de Meredith et al. (2000) e Kerzner (2001). Disponível em:<http://143.107.106.221:8080/projetos/pro/graduacao/backup/disciplinas-em-andamento/pro2801-t1-t2-2007/2801%20-%20Estruturas.pdf. Acesso em 22 de fev. 2011.
• PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4. ed. Project Management Institute; Four Campus Boulevard; Newton Square; Palo Alto, USA. 2008
• PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBok). Maryland: Project Management Institute Inc., 2008.
• PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. São Paulo, Ed. EDG, 2000.
• STONER J. e Freeman E. – ADMINISTRAÇÃO. Ed. PHB  5a. Edição Traduzida, 19

Sobre os Autores:

Alice Maria, Carlos Anjos, Edivaldo Moreira, Helen Rose, Mateus Siqueira e Reinaldo Valentim

Contexto: O presente artigo foi escrito sob a coordenação do Professor Ítalo Coutinho, durante as aulas de Fundamentos de Gestão de Projetos Industriais, curso da UNILESTE, no ano de 2011.

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