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Escritório de gerenciamento de projetos (EGP)

Publicado em 27/02/2014

RESUMO: Este artigo apresenta uma discussão conceitual sobre escritório de gerenciamento de projetos (EGP). Descreve pontos relevantes sobre os tipos de EGP, mostrando níveis de atuação, escopo de trabalho, responsabilidades e benefícios esperados para o gerenciamento de projetos de organizações.

1.        INTRODUÇÃO

O gerenciamento de projetos vem ganhando cada vez mais espaço nas organizações e a utilização de boas práticas tem papel fundamental quando se pretende obter bons índices de desempenho e resultados nos projetos.

O escritório de gerenciamento de projetos é uma área da organização que centraliza a gestão de projetos, pode ser encontrada em níveis estratégicos, táticos e operacionais, e pode atuar na gestão de projetos, programas e portfolio. A definição de funções e atribuições de um EGP depende do tipo de negócio, estrutura organizacional e das necessidades da organização, que na maioria das vezes pode ser refletida como o direcionamento da alta administração.

O EGP tem papel fundamental no desenvolvimento e implantação de projetos nas organizações. Pode atuar na estruturação de metodologias, padrões e processos, apoiar o planejamento e execução, controlar o andamento e até gerir o portfolio de projetos. Seu posicionamento no organograma depende essencialmente do escopo de atuação e de seu papel na gestão de projetos da organização.

Instituições que decidem implantar um EGP normalmente estão buscando melhorar seus índices de desempenho e aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos. De acordo com BARCAUI (2012), “uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerência de projetos nos tempos atuais tem sido a formalização da implantação de escritórios de projeto nas organizações […]”.

Neste contexto, a necessidade da evolução da maturidade no gerenciamento de projetos das organizações, a demanda por melhores práticas, ferramentas e técnicas, com potencial para agregar valor aos projetos, vem aumentando e reforçando a importância dos EGPs nas organizações.

Escritório de gerenciamento de projetos é o tema abordado neste artigo e serão apresentados conceitos, organização, responsabilidades e benefícios esperados com sua implantação.

 2.        ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O escritório de gerenciamento de projetos pode ser definido como uma área da organização que possui profissionais especializados em gerenciamento de projetos, que pode ser encontrada em níveis estratégicos, táticos e operacionais, com o objetivo de atuar na gestão de projetos, programas e portfolio, na abertura, priorização, desenvolvimento, implantação e encerramento dos projetos.

O guia PMBOK® Quinta Edição (2013) define o EGP como “uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas”. Complementando, XAVIER et. al (2011), diz que um EGP supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois, e que também se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos, vinculados os objetivos gerais de negócios de uma empresa ou cliente.

Durante vários anos o escritório de projetos atuou como um centro de apoio para projetos específicos, de grande valor e complexos. POSSI et, al (2006) comenta que o “EGP não é um conceito novo: já existia nos primórdios do gerenciamento de projetos, na década de sessenta, utilizado por empresas de construção pesada ou por empresas que estavam executando um único projeto de grande dimensão e alta complexidade”.

A partir década de 90 o EGP incorporou a preocupação com a eficiência e controle de custos, e passou ser utilizado em empresas que não eram organizadas por projetos. Com a chegada do século XXI o escopo de atuação do EGPs ganhou atividades relacionadas à gestão do conhecimento e de cunho estratégico para a organização. Mais detalhes são apresentados na figura a seguir:

Figura 1: Histórico relativo à formação de EGPs
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Fonte: BARCAUI – 2012

De acordo com ENGLUND et al. (2003), enquanto um escritório de projetos oferece benefícios para a organização apoiando o gerenciamento de projetos, a pergunta sobre como isso é feito levanta as sobrancelhas e às vezes os ânimos das partes interessadas. Isso acontece porque as expectativas variam muito em relação à definição do escopo do escritório de projetos e de como estruturar a iniciativa.

Para BARCAUI (2012) a expectativa executiva é que o EGP deva ser uma espécie de “messias ou salvador de projetos” no sentido de minimizar um possível desconforto da empresa no que diz respeito à gestão de seus projetos. Eis a principal razão do investimento realizado.

Os escritórios de gerenciamento de projetos podem ser encontrados em empresas com estruturas organizacionais variadas (como matriciais, funcional e projetizada) e seu papel na gestão de projetos da organização depende do escopo de atuação e também do seu posicionamento na estrutura organizacional, podendo atuar em níveis estratégico, tático e operacional. Uma forma de distribuição de escopo para um EGP, por níveis de atuação, é apresentada a seguir:

  • Escritório de projetos estratégico:

Normalmente está associado à alta direção e dependendo da estrutura organizacional pode ser um staff do CEO. Em seu escopo de atuação estão as atividades associadas ao alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos da organização, priorização e seleção de projetos e gerenciamento do portfólio. Podem acumular também atividades de centro de excelência, como desenvolvimento de metodologia de gerenciamento de projetos, definição de ferramentas de gestão, treinamentos do corpo gerencial e do escritório de projetos tático.

  • Escritório de projetos tático:

Pode ser encontrado dentro de áreas de negócio de uma organização e dependendo da estrutura organizacional ser staff de gerência geral. Em seu escopo de atuação estão atividades de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos, implementação de processos, modelos e ferramentas, treinamento e orientação para os executores dos projetos. Também podem atuar como intermediário entre o escritório de projetos estratégico e o operacional, fazendo a consolidação e validação de informações sobre o desempenho de programas e projetos para a confecção de relatórios gerenciais.

  • Escritório de projetos operacional:

Na estrutura organizacional pode ser encontrado em níveis setoriais e de forma geral reportam diretamente para o coordenador ou gestor de projeto. Em seu escopo de atuação estão as atividades de planejamento, execução e controle de projetos. As atividades desenvolvidas possuem como foco apoiar o gerente do projeto na realização das entregas da metodologia de gestão de projetos da organização, atuando no planejamento, execução, controle e encerramento, para o desenvolvimento e implantação de projetos.

Em organizações que possuem escritórios de projetos em mais de um nível na estrutura organizacional, é fundamental que exista constante interação e sinergia entre eles, visando evitar a sobreposição de atividades e retrabalho por falta de alinhamento.

Figura 2: Interação entre os EGPs
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Fonte: O autor

O escritório de gerenciamento de projetos é uma entidade, que de acordo com POSSI et. al. (2006), “é adequada para qualquer estrutura organizacional e seu posicionamento no organograma da empresa vai depender de qual estrutura está sendo utilizada para o gerenciamento de projetos”. A seguir são apresentados EGPs em três níveis na estrutura organizacional:

Figura 3: Escritório de projetos em três níveis
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Fonte: Adaptado de DINSMORE – 2009

Visando atender as demandas e objetivos da organização, há instituições onde o escritório de projetos pode atuar em mais de um nível e acumular atividades de níveis estratégicos, táticos e operacionais. As combinações para tal situação podem ser:

Figura 4: Níveis de atribuições
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Fonte: o autor

3.        PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DO EGP

Os escritórios de projetos podem apresentar variação de papéis e responsabilidades quando se comparam organizações. ENGLUND et al. (2003), levanta algumas questões que precisam de reposta para a implantação de um escritório de projetos, como por exemplo se ele simplesmente vai fornecer suporte para metodologias e processos de projeto, ou deveria ter autoridade total para fazer as coisas acontecerem em projetos de toda a organização.

A categorização de um EGP na organização segundo BARCAUI (2012) influi na abrangência e foco das atividades exercidas, e levanta questões que devem ser ponderadas antes de sua implantação. Ele cita que devem ser avaliados os seguintes itens:

Figura 5: Itens de categorização de um EGP
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Fonte: Adaptado de BARCAUI – 2012

Complementado os itens que foram citados por BARCAURI, outros pontos e questões podem ser considerados e contribuir para uma melhor definição do escopo e atribuições do EGP na organização:

  • O EGP deve atuar de forma estratégica, tática ou operacional?
  • Qual deve ser a localização do EGP na estrutura organizacional?
  • O processo de priorização de projetos deve fazer parte do escopo do EGP?
  • Quais responsabilidades o EGP deve ter no gerenciamento de portfolio da organização?
  • Quais áreas da organização o EGP deve apoiar?
  • Quais projetos e programas devem ser apoiados pelo EGP? Todos os projetos? Ou apenas os projetos de maior valor e/ou complexidade?

Os tipos de escritórios de projetos, segundo BARCAUI (2012), podem ser classificados quanto ao seu principal foco de atividades e essa categorização influi na abrangência e foco exercidos. Ele identifica quatro focos principais para o EGP e que estão divididos em Escritório de Projetos, Escritório de Suporte de Projetos, Centro de Excelência e Escritório de Gerenciamento de Portfolio. A Figura a seguir apresenta essa divisão de categorias:

Figura 6: Categorias de EGP
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Fonte: Adaptado de BARCAUI – 2012

De uma forma mais geral e simplificada, abrangendo grande parte das atribuições de um escritório de gerenciamento de projetos, as atividades de um EGP podem ser categorizadas em dois grandes grupos nomeados de Centro de Excelência e Gerenciamento. A seguir são apresentadas a atribuições de um EGP nas duas categorias:

Figura 7: Visão simplificada de categorias de EGP
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Fonte: O autor

As atividades de um EGP variam ao longo do tempo e estão diretamente relacionadas ao grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organização, onde é possível galgar novas etapas à medida que funções e processos são amadurecidos. Para BARCAUI (2012) “[…] na medida em que o EGP incrementa a maturidade da empresa, suas funções tendem a ser refinadas também, produzindo uma espécie de escalada na cultura de gerenciamento de projetos”.

Com base nas informações apresentadas, para a definição do escopo de atuação, papéis e responsabilidades de um EGP, é fundamental que sejam avaliadas as necessidades, objetivos e a maturidade em gerenciamento de projetos da organização, e espera-se com isso obter maior sinergia do planejamento de curto, médio e longo prazo do EGP com o desenvolvimento da organização na gestão de projetos.

4.        BENEFÍCIOS ESPERADOS

Dentro do contexto de melhoria do gerenciamento de projetos, as organizações possuem necessidades que podem ser atendidas pelo EGP e expressadas em forma de benefícios. A cadeia de valor de um EGP acumula atividades e atribuições que tem como objetivo principal agregar valor para a organização na forma de melhorias nos resultados que envolvem projetos, programa e portfolio.

ALMEIDA (2013) comenta que a definição moderna de sucesso nos projetos é alcançar o valor do negócio, e que justificativas para a implantação de um EGP passam por necessidades ou deficiências das empresas em ter sucesso nas dimensões de eficiência do projeto, impacto no cliente, impacto no time e preparação para o futuro. As organizações esperam que a implantação de um escritório de projetos traga melhorias à sistemática de gerenciamento e estas expectativas podem ser traduzidas em benefícios esperados. A seguir estão destacados, alguns benefícios esperados com a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos:

Figura 8: Benefícios esperados de um EGP
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Fonte: O autor

Sobre os benefícios de um escritório de projetos, CARNEIRO (2010) aponta que “o mais importante benefício do EGP é o elo entre a governança corporativa, com sua estratégia global e metas, e o gerenciamento de projetos, com seus resultados e sucessos individuais, por meio de um efetivo uso dos conceitos, das ferramentas, das técnicas e das melhores práticas de gerenciamento de portfolios, programas e projetos”. Dentre vários benefícios este merece destaque devido ao impacto no negócio, e o escritório de projetos passa a ser conhecido também como a área da organização que apoia na seleção e no desenvolvimento dos projetos certos. Portanto, em uma visão geral o EGP beneficia a organização a desenvolver de forma certa os projetos certos.

Os benefícios alcançados com a implantação do escritório de projetos devem ser avaliados ao longo do tempo, visando verificar se os resultados obtidos estão alinhados aos resultados esperados pela organização e, se necessário, poder atuar com a realização de mudanças e ajustes necessários. A avaliação pode partir dos benefícios esperados, realizando uma comparação do estágio inicial com os cenários vigente e almejado pela organização.

Uma boa prática de comunicação é a divulgação periódica de informações sobre os resultados alcançados com o escritório de gerenciamento de projetos para as partes interessadas.

5.        CONCLUSÃO

O escritório de projetos é estruturado para fornecer uma abordagem sistêmica à gestão de projetos e garantir apoio em relação à metodologia, melhores práticas e gerenciamento. O posicionamento do escritório de projetos no organograma vai depender de como a organização está estruturada e como deve e deseja atuar na gestão de projetos.

O EGP pode ser encontrado nos níveis estratégico, tático e operacional e a definição do seu escopo de atuação, papéis e responsabilidades dependem das necessidades, objetivos e do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da organização. Seu escopo de trabalho deve ser delineado para atender o que a organização espera com a sua implantação.

Gerar valor é a razão de ser de um escritório de gerenciamento de projetos e essa missão pode ser realizada e evidenciada com base nos benefícios e melhoria de resultados na gestão de projetos das organizações.

Com base no que foi apresentado, conclui-se que o escritório de gerenciamento de projetos é uma importante ponte para o alcance de objetivos, metas e aumento da maturidade em gerenciamento de projetos e o seu papel vem sendo cada vez mais reconhecido e consolidado nas organizações.

6. REFERÊNCIAS

  • ALMEIDA, Norberto; Metodologia de gerenciamento de portfolio: Teoria e Prática. BRASPORT, 2013.
  • BARCAUI, Andre; EGP: escritório de projetos, programas e portfolio na prática. BRASPORT, 2012.
  • CARNEIRO, Margareth F. Santos; Gestão pública: o papel do planejamento estratégico, gerenciamento de portfolio, programas e projetos e dos escritórios de projetos na modernização da gestão pública. BRASPORT, 2010.
  • DINSMORE, Paul C. et. al.; AMA – Manual de gerenciamento de projetos. BRASPORT, 2009.
  • ENGLUND, L. Randall; DINSMORE, C. Paul; GRAHAM, J. Robert; Creating the project office: a manager’s guide to leading. WILEY, 2003.
  • PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMBOK® Guide  – Fifth Edition, 2013.
  • POSSI, Marcos et. al.; Gerenciamento de projetos guia profissional: volume 1. BRASPORT, 2006.
  • XAVIER, Carlos Magno da Silva et. al. Metodologia simplificada de gerenciamento de projetos Basic Methodware®. BRASPORT, 2011.

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Sobre o autor: Rodrigo Carvalho Pinho, Engenheiro de Produção pela FAESA, Administrador de Empresas e especialista em Gestão Empresarial pela Unilinhares, MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV e certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Com mais de 10 anos de dedicação em atividades de gerenciamento de projetos de diversos ramos e portes, também atuou na implantação de escritórios de projetos, desenvolvimento de metodologias e implantação de projetos em empresas do ramo de Logística, Óleo e Gás, Consultoria e Gerenciamento. Atualmente trabalha no desenvolvimento e implantação de projetos industriais no setor de mineração.

E-mail de contato: pinho.carvalho@gmail.com

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.

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Editor

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  1. Vinícius Carvalho Pinho disse:

    Parabéns pelo artigo.

    Sucesso!

  2. Fausto de Bessa Braga disse:

    Artigo de alto nível e de notável critério de excelência

  3. J. Gustavo G. Fernandes disse:

    O artigo possui um conteúdo interessante e muito bem organizado. Este é para reflexão de alguns gestores. Parabéns!

  4. Luís Fernando Lavezzo disse:

    Muito bom Rodrigo! Ótima abordagem sobre o tema!Parabéns!

  5. Leonardo Oliveira disse:

    Parabéns pelo trabalho. Excelente material.

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