Atrasou! E agora? Como resolver? Como se proteger de todas as consequências?

Resumo

Atrasos na conclusão de um projeto tornam-se cada vez mais frequentes o que pode desencadear sérios prejuízos para empresas. Se não há como se proteger de todas as conseqüências, devem-se tomar algumas medidas corretivas que podem ajudar a reduzir os riscos de atrasos na entrega do produto ou serviço. A partir do momento em que se percebem esses atrasos, o primeiro procedimento a ser executado é analisar criteriosamente a situação. E em hipótese alguma tente continuar sem fazer esta análise, pois, na medida em que o projeto avança, sem que se descubram as causas deste desvio, a situação só tenderá a piorar. Atitudes audaciosas só vão fazer com que tudo saia definitivamente do controle e fazer com que alguns fatores de risco aumentem a ponto de se tornar impraticável seu gerenciamento.

Peça ajuda

Ao se deparar com este problema, não relute peça ajuda. Ser orgulhoso neste momento não irá levá-lo a lugar algum. Como gerente de projetos, você pode e deve solicitar toda ajuda que achar necessária. Lembre-se de que se resolver ir adiante sozinho, você pode se tornar o herói ou o vilão da história. Uma alternativa é solicitar um observador externo (outro gerente de projeto), por exemplo. Para ajudá-lo a avaliar a situação. E então verificar detalhadamente as fases do cronograma e atentando aos detalhes e, com certeza, poderá descobrir algum ponto falho que passou despercebido por você ou pela equipe do projeto.

Reavalie todo o histórico do projeto, analise os cronogramas, reveja os prazos estipulados, tanto quanto ao que tange ao setor fabril interno quanto ao que esteja sendo desenvolvido por terceiros, (Fornecedores). Tente descobrir como aconteceu o desvio. Provavelmente um ou mais problemas descritos abaixo foram os causadores do atraso em seu projeto. A correta identificação das causas do desvio é o principal fator de sucesso durante a negociação e o realinhamento do projeto aos seus objetivos iniciais.

Identificar o desvio

A lista abaixo não pretende abranger a totalidade das causas possíveis para um desvio em projetos, mas contém algumas das causas mais comuns e prováveis que podem ocorrer durante a execução de um projeto. Tais como:

• Desconhecimento ou desconsideração da importância de um ou mais interessados do projeto;
• Ausência de padrões ou métodos, desde o gerenciamento até a implementação do projeto;
• Requisitos mal definidos, entendidos ou implementados;
• Estimativas falhas ou excesso de otimismo durante a estimativa;
• Tentativa de implementação de todos os requisitos que surgem no decorrer do projeto sem que seja feita uma renegociação do prazo inicial;
• Aceitação por parte do gerente do projeto de um cronograma imposto e virtualmente impossível de ser cumprido;
• Aceitação por parte do gerente do projeto de uma diminuição de prazo sem a contrapartida de aumento dos recursos;
• Mudanças constantes das prioridades por parte dos interessados;
• Ausência de um estudo detalhado e planejamento de riscos;
• Mudanças constantes na equipe do projeto;
• Inexperiência da equipe em relação às metodologias ou tecnologias utilizadas no projeto;
• Utilização de tecnologias novas, sujeitas a prováveis falhas futuras não catalogadas.

Distribuir as tarefas

Dividir para conquistar, esta é a estratégia que deve ser adotada para garantir que o desvio ocorrido esta diagnosticado detalhadamente o que facilitará o acompanhamento das ações. Não tente atacar o problema como um todo. Lembre-se de que o projeto chegou ao ponto em que está provavelmente por esta razão. Tente tratar o problema identificado no projeto como um novo projeto que deve ser aplicado o processo de decomposição, até que esteja devidamente mensurado, atribuído a um responsável, orçado e gerenciado, de maneira que o problema como um todo seja solucionado por meio do equacionamento de suas partes. Após dividir as tarefas em partes menores e com maior possibilidade de gerenciamento, você deve conceber uma estratégia de abordagem das partes, criar de preferência um novo cronograma.

Neste cronograma, você deverá especificar todas as tarefas identificadas, dividi-las em três grandes categorias: “tem de ser feito”, “deveria ser feito” e “poderia ser feito”. A divisão das tarefas dentro destas categorias deve levar em conta principalmente as expectativas do cliente. As tarefas catalogadas na categoria “têm de ser feito” são todas aquelas que o cliente julga essenciais e que sem as quais o projeto não terá sucesso. Este é o ponto mais crítico que deverá ser negociado, pois neste grupo estão àquelas tarefas que, apesar de o cliente julgar essenciais, podem comprometer o sucesso do projeto pela sua complexidade ou tamanho. As tarefas identificadas na categoria “deveriam ser feito” deverão ser excluídas deste escopo nesta nova negociação. As mesmas podem até ser contempladas em outro projeto, mas neste não deverão ser objeto de sua atenção. O restante das tarefas, mencionadas na categoria “poderia ser feito”, podem ou não, depende do tipo de negociação, do prazo restante, de fatores políticos ou da disponibilidade de recursos, serem incluídas no escopo do projeto, pois são tarefas as quais devidamente gerenciadas, não causarão transtornos durante a execução do projeto.

Plano de Ação

O PMBOK referencia que a maior parte do tempo de gerente de projetos deve ser gasto em comunicação e que negociação é uma das habilidades que os gerentes de projeto devem possuir. Pois agora é a hora de utilizar toda essa sua capacidade. Neste momento em que os problemas estão equacionados e divididos em partes menores é a hora de negociar novos prazos, custos, mudanças de escopo, características do produto, ou seja, tente redimensionar o projeto adequá-lo à sua capacidade de trabalho, pois é fato que produtos feitos sob pressão de prazos podem ter quadruplicada sua quantidade de defeitos. Negocie de maneira proveitosa para ambos os lados. Porém, sempre tentar manter o cronograma proposto e a distribuição das tarefas. Portanto, todos os aspectos do projeto passíveis de serem renegociados devem ser levados em consideração neste momento.

Remanejamento Interno

Analise a equipe de projeto. Várias falhas no projeto inicial podem estar relacionadas com o desempenho da equipe ou do gerente em relação a ela. Não reinicie o projeto sem ter a certeza do comprometimento de todos. Caso note qualquer problema em relação aos membros da equipe, negocie as substituições necessárias antes dar início ao projeto. Outro ponto a ser observado pelo gerente de projeto e se sua equipe tinha erros em demasia nos testes e se os códigos estavam reconstruídos muitas vezes. Deve-se rever toda a modelagem e desenho do projeto. Lembre – se que um código ou desenho com varias divergências trará futuramente um aumento significativo do esforço para implementação. Faça essa verificação, na medida do possível, em conjunto com a equipe, deixar “às claras” toda a situação. A equipe deve ver em você um líder; e deve confiar na sua lealdade para com todos. Caso contrário, não haverá comprometimento. Devemos acabar com a imagem do gerente de projeto que confere cronogramas, cobra tarefas e prazos. O gerente que realmente vivencia os problemas de sua equipe, ri e chora com os sucessos e fracassos junto com ela. Mostre não só o companheirismo e amizade pelo próximo, mas também que trabalha para o sucesso do projeto.

Conclusão

Todo projeto esta sujeito a imprevisto e pode causar atrasos, manter o cronograma de execução de um projeto é uma das tarefas mais complexas e importantes que o gerente deve encarar, pois o andamento das ações não depende apenas dele.

Muito são os motivos que poderão levar o projeto a ter seu cronograma prejudicado, como mudanças de especificação, de equipe ou até mesmo falta de recursos, considerar também que muitos atrasos nos projetos são gerados por um escopo mal definido e prazos mal estimados.

No entanto, se identificado que o projeto está em atraso é responsabilidade do gerente conter o problema internamente também elaborar estratégicas as quais insiram novamente o projeto dentro do cronograma. Muitas são as soluções, estas vão desde a redefinição do escopo, refazer o planejamento de custos e remanejo dos recursos humanos. Entretanto, tem que ser considerado um envolvimento maior e interação da equipe para atividades mais relevantes, para impedir a prorrogação ainda maior destes atrasos. O mais importante é conhecer sua equipe saber o quanto poderá render, ou seja, haverá crescimento, maturidade profissional e adquirir experiência gradativamente.

Também, analisar o critério de resolução torna se interessante dividir estes problemas que ocasionaram o atraso em partes menores, proporcionar maior possibilidade de gerenciamento. O ideal é a criação de cronogramas, especificar todas as tarefas identificadas, levar em consideração principalmente as expectativas do cliente.

É importante o estudo detalhado para que possa conter os desvios em atraso em projetos, pois atitudes incertas só irão ocasionar maiores riscos, fazer com que tudo saia definitivamente do controle e que os planos de ações para conter os mesmo sejam impraticados e inviáveis.
Pode ser que pequenos detalhes provoquem estes atrasos, identificado uma das alternativas o ideal é acionar um observador externo, para que possam juntos olhar os detalhes que ocasionaram o atraso. Também, tornar mais atentos aos detalhes descobrir as lacunas não corretas que podem passar despercebidas, entende que este observador esteja no contexto do ambiente de projetos. Portanto, a interação entre a equipe e imprescindível.

Referências

• htpp// www.profissionaisdetecnologia.com.br/blog
• https://www.microsoft.com/brasil/msdn/Tecnologias/Carreira/GerencProjetos.mspx
• https://www .elirodrigues.com/2013/08/26/bibliografia-livros-de-gestão-de-projetos/#sthash
• http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/blog-gestao-de-projetos/o-projeto-atrasou-como-resolver
• PMI. Um Guia do Conhecimento em gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK – Quinta Edição – EUA: Project Management Institute, 2013.

Sobre os Autores:

Almir Mota: Engenheiro de Produção graduado pela Faculdade Pitágoras de Betim – MG. MBA em Gestão de Projetos pela Faculdade Pitágoras Betim – MG (em Curso). Bacharel em Teologia pela Fatek – Belo Horizonte – MG. Atuação no ramo logístico, destacando-se as atuações em Gestão de pessoas, acompanhamento de produção, KPIs, como Líder de Apoio Logístico na Ceva Logística e professor de Teologia no ITE. E-mail de contato: amotace@globo.com

Diogo Rodrigo de Oliveira: Graduado em Técnico em Mineração e Administração de empresas pela faculdade Asa de Brumadinho, MBA em Gestão de Projetos pela Faculdade Pitágoras Betim MG. (Em Curso). Atuando como analista/fiscal de contratos de prestação de serviços na empresa Vale, cidade Brumadinho, MG. E-mail de contato: Diogo.rodrigo@vale.com

Ivanir Geraldo Da Silva: Engenheiro produção graduado pela Faculdade Pitágoras – Betim MG. MBA em Gestão de Projetos pela Faculdade Pitágoras Betim MG. (Em Curso). Desenhista Mecânico – (CETAP –Betim). Atuação no setor de desenvolvimento de novos produtos do segmento automobilístico. Na Função de Analista De Desenvolvimento do Produto. E-mail de contato: ivanir.silva@yahoo.com.br

Marissol Prado Oliveira: Engenheira Civil graduada pela Faculdade Pitágoras Campus Betim. MBA em Gestão de Projetos pela Faculdade Pitágoras Betim MG. (Em Curso). Atuação em Obras do Minha Casa Minha Vida como Aux. De Engenharia no campo. E-mail de contato: marissol_prado@hotmail.com

Contexto: o  presente trabalho é resultado de pesquisa realizada com alunos da MBA em Gestão de Projetos pela Faculdade Pitágoras.

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