Avaliação de maturidade no gerenciamento de projetos em uma empresa de mineração em Minas Gerais

Resumo

Este artigo visou por meio de um estudo de caso, a aplicação de uma proposta de questionário estruturado em nove pilares críticos para o sucesso na gestão de projetos, com o objetivo de mensurar o nível de maturidade no gerenciamento de projetos de uma empresa de mineração localizada em Minas Gerais. Para isto, analisaram-se as metodologias de gerenciamento de projetos PMBOK – Project Management Body of Knowledge do PMI – Project Management Institute e o FEL – Front End Loading do IPA – Independent Project Analisys, assim como o setor da mineração e sua especificidade no gerenciamento de projetos. Por fim, pretendeu-se, através da pontuação obtida através da pesquisa, mensurar em uma escala proposta, o nível de maturidade para a empresa do estudo de caso.

1. Introdução

O PMBOK – Project Management Body of Knowledge (2009) ou Guia de Gerenciamento de Projetos define projeto como um esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Desta forma, o gerenciamento de projetos surge como um pilar de apoio para que as organizações consigam minimizar seus riscos para a realização de seus investimentos, expansões e melhorias operacionais. Com isso, as empresas começam a se apoiar em metodologias de gerenciamento de projetos como forma de efetivarem seus investimentos.

A situação do gerenciamento de projetos torna-se mais complexa quando se pensa em projetos com grandes investimentos como os projetos voltados às indústrias de mineração. Os investimentos no setor de mineração, segundo o levantamento concluído pelo IBRAM – Instituto Brasileiro de Mineração (2011), mostram que as mineradoras possuem uma capacidade de investimento de aproximadamente US$ 64,8 bilhões no período de 2011 a 2015. Segundo o IBRAM (2011), os investimentos entre 2008 e 2012 já seriam na ordem de US$ 57 bilhões. A crise econômica forçou a queda da previsão de investimento para US$ 47 bilhões (período de 2009 a 2013), segundo a pesquisa de março de 2009.

2. Estratégia e Planejamento

O sucesso ou fracasso em um duelo, seja ele nos negócios, seja ele no esporte, está intrinsecamente ligado à estratégia desenvolvida pela parte e a capacidade de planejar e prever com antecedência, as ações do rival. A palavra estratégia surgiu no passado com as grandes batalhas e enfretamentos conforme afirmam Carvalho e Laurindo (2007). Nas empresas industriais, as coisas não são diferentes, pois, em geral elas competem em seus mercados de atuação por cada vez mais oportunidade de crescimento operacional e comercial através do planejamento e administração de estratégias. A forma que as empresas encontram para prever essas mudanças e novas estratégias empresariais é o Planejamento Estratégico.

2.1  A Característica Geral do Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMBOK (2009), um projeto é definido com sendo “um empreendimento temporário, com datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está concluído quando suas metas e objetivos forem alcançados e comprovados pelos stakeholders”.

Segundo Heldman (2006), o conceito de gerenciamento de projeto se refere à “aplicação de conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com vista ao cumprimento dos requisitos em pauta”. A aplicação deste conjunto de ferramentas e técnicas sobre um conjunto de entradas oriundas de outros processos produz o que chamamos de saídas dos processos de gerenciamento de projetos. Desta forma, isto permite executar o gerenciamento do projeto em todo o seu ciclo: iniciação, planejamento, controle e encerramento. A implantação do processo de gerenciamento de projetos dentro de uma organização envolve a necessidade do entendimento sobre o que é a excelência em gerenciamento de projetos e quais são os principais fatores que levam ao seu alcance. Segundo Kerzner (2005), para alcançar a excelência em gerenciamento de projetos, deve-se buscar a utilização de uma forma metodológica com ampla aceitação mundial em toda a organização.

3. Metodologias e práticas no gerenciamento de projetos

A palavra metodologia significa basicamente um conjunto de métodos que forma, em conjunto, um direcionamento para o alcance de um objetivo. Geralmente, os passos ou processos de uma metodologia são compostos de ferramentas e técnicas padronizadas e de uso em toda a organização.

3.1 PMBOK – Project Management Body of Knowledge

O PMBOK (Conjunto de Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos) consiste em um repositório de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos que são aplicadas à medida que o projeto avança em suas fases. Como o PMBOK (2009) afirma, ele é um guia e não uma metodologia. Ele serve como uma referência básica para consulta à melhor ferramenta a se aplicar em determinada fase do projeto. Cada empresa discute e implementa sua estrutura da forma que melhor se adapte ao tipo de projeto, indústria, cenário e, em geral, às características peculiares que cada projeto possui.

O PMBOK não propõe um ciclo de vida característico para projetos. Ao contrário, o PMBOK (2009) define o ciclo de vida de um projeto como sendo as fases necessárias para execução do projeto.

3.2 FEL – Front End Loading

Ao contrário do PMBOK, o FEL – Front End Loading é uma metodologia largamente difundida pelo IPA, como seu ciclo de vida próprio e característico, contendo todos os passos necessários, desde o início do projeto até sua finalização. Baseado no Research and Metrics Measuring Capital Project (2004), as fases do seu ciclo de vida evoluem à medida que os requisitos do projeto são conhecidos, de forma a garantir o planejamento de custos e prazos do projeto. Na figura seguinte, observa-se a evolução do ciclo de vida. A metodologia FEL se constitui como um conjunto de processos muito utilizada em projetos de mega empreendimentos, tecnicamente denominados de projetos de capital. Na maior parte das vezes estes projetos necessitam de grandes investimentos e a metodologia FEL é utilizada com o intuito de minimizar os riscos de investimentos em projetos não viáveis e sem atratividade para a organização. Normalmente o FEL é utilizado no setor industrial como, por exemplo, mineração, energia e petroquímica onde os projetos são de alta complexidade e de altos custos. Para a transição entre as fases do FEL, como por exemplo, de FEL1 para FEL2, existe o que se chama de Gates ou Portões de Avaliação que exigem uma aprovação do corpo executivo da empresa se o projeto continua ou é interrompido, ou mesmo pode-se solicitar maiores informações para a tomada de decisões.

4. Maturidade em projetos

Conforme o Dicionário Aurélio, o significado do termo maturidade é um “estado em que está plenamente desenvolvido; época desse desenvolvimento; perfeição; excelência; primor” (PRADO, 2008). Portanto, a maturidade no gerenciamento de projetos está diretamente relacionada na capacidade de uma organização gerenciar seus projetos. As empresas que praticam o gerenciamento de projetos estão em constante evolução e amadurecimento, e existe uma relação intuitiva entre amadurecimento e sucesso (PRADO, 2008). Segundo Prado (2008) o ocorrência de um maior amadurecimento na gestão de projetos de uma organização propicia resultados mais previsíveis. Um modelo de avaliação de maturidade em projetos consiste em um mecanismo que tem a possibilidade de quantificar numericamente a habilidade da empresa em gerir seus projetos.

Dentre os modelos de maturidade mais utilizados no mundo, podem-se citar os abaixo:

• O OPM3 que é uma abreviatura do “Organizational Project Management Maturity Model” é um modelo de maturidade oriundo do PMI – Project Management Institute que possibilita avaliar a presença de melhores práticas dentro da organização;
• O CMM – Capability Maturity Model é um modelo de avaliação de maturidade focado em projetos de TI, muito difundido e foi um dos primeiros modelos de maturidade;
• O PMMM – Project Management Maturity Model é um modelo criado por Dr. Harold Kerzner que possui bastante confiabilidade, pois foi testado em várias indústrias no mundo;
• O Modelo Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) constitui como a única contribuição do Brasil para a avaliação de maturidade, elaborado por um brasileiro, o consultor Darci Prado.

5. Cenário na Mineração

Segundo Germani (2002), as primeiras lavras de mineração foram as de ouro, através de uma mina conhecida como Mina da Passagem, em Mariana, em 1819, pelo Barão de Echewege. Em seguida, outras minas foram abertas; a principal delas foi a Mina Velha da Saint John Del Rey Mining Co., em Nova Lima, em 1834, em Minas Gerais. As duas minas citadas acima e, considerando ainda a Mina Velha de Morro Velho, constituíam na época como símbolos de emprego da tecnologia e eram consideradas referências mundiais. Naquela época, devido à falta de existência de ferramentas especializadas, tudo era considerado muito rudimentar, sendo utilizadas, na maioria das vezes, ponteiros e marretas e, em alguns casos, até pólvora caseira na perfuração das rochas. Conforme IBRAM (2010), a Produção Mineral Brasileira atingiu novo recorde ao totalizar US$ 40 bilhões (valor estimado), o que irá resultar em um aumento de 67% se comparado ao valor registrado em 2009: US$ 24 bilhões. Deste potencial todo, o minério de ferro ocupa uma posição de destaque na economia do país. De acordo com o IBRAM (2010), ele ocupa a primeira colocação no ranking de produtos que geram maior renda através das exportações. Segundo Calaes (2009), em seu relatório integrado para o MME – Ministério de Minas e Energia, os estudos comparativos de competitividade relativos à cadeia de Geologia, Mineração e Transformação Mineral não são muito bem difundidos no Brasil. “A geração de valor (seja privado ou social) é o indicador fundamental de efetiva posição competitiva de um empreendimento, empresa, setor ou região.” (CALAES, 2009, pg. 7). De acordo com Machado e Fonseca (2010) do BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento, os preços e volume transacionado de commodities se elevaram rapidamente no início do século XXl causado pelo grande demanda dos países em crescimento na Ásia, especialmente a China. Segundo Ferreira (2002), do Ministério de Minas e Tecnologia, o Brasil se classifica como um dos maiores detentores de reservas de minério de ferro do mundo, ficando atrás somente de países como: Rússia, Austrália, Canadá e EUA. De acordo com Machado e Fonseca (2010) três empresas sustentam a concentração da produção de minério de ferro no mundo: Vale, BHP-Billiton e Rio Tinto. As empresas juntas correspondem por aproximadamente 70% do total de minério comercializado no mercado transoceânico, sendo este fator o de principal influência na determinação dos preços segundo os autores.

6. Metodologia de Pesquisa

 A proposta de pesquisa será descritiva com natureza quantitativa e qualitativa, por meio de estudo caso. Refere-se à fase qualitativa a análise dos métodos e práticas adotados no setor pesquisado e, quantitativa, com relação ao tratamento estatístico descritivo das informações obtidas por meio de questionário semi-estruturado. Quanto ao meio, utilizar-se-á os estudos de caso, que proporcionam e auxiliam no aprofundamento do conhecimento de determinado assunto. A pesquisa realizada enquadra-se então nestes quesitos, pois se baseia no estudo da maturidade no gerenciamento de projetos de uma grande empresa do ramo de mineração de ferro, concentrada no estado de Minas Gerais e que possui um dos maiores orçamentos em investimentos em projetos de expansão para os próximos cinco anos. Para coleta de dados, usar-se-á a técnica de estudo de campo que consiste na aplicação de um questionário semi-estruturado. O questionário trata de nove pilares: PMO (14 perguntas), Gestão de Projetos (34 perguntas), Gestão de Pessoas (9 perguntas), Métodos e Práticas (8 perguntas), Estrutura (6 perguntas), Desempenho e Resultados (6 perguntas), Engenharia e Geologia (25 perguntas), Gestão Ambiental (9 perguntas) e Gestão de Stakeholders (9 perguntas). O questionário é composto por questões fechadas e abertas. Conforme se observa na figura seguinte são ao total 7 níveis de maturidade que vão desde o nível 0 – Inexistente até o nível máximo de maturidade que corresponde ao nível 6 – Estratégico. Desta forma, a escala de pontuação para resposta de cada questão da pesquisa de maturidade será composta em 0 – Discordo e 7 – Concordo.  A aplicação e disponibilização serão através de envio e retorno por e-mail. As respostas são individuais e serão recolhidas logo após o término. As respostas dos participantes da amostra serão registradas na forma de planilha de Excel e compiladas em um formato final de resultado.

Fonte: Proposta do Autor

O caso escolhido consiste em uma grande empresa de mineração, com operações localizadas tanto no Brasil como no exterior. O produto produzido por esta empresa é o minério de ferro e possui um dos maiores portfólios de investimentos anunciados para os próximos cinco anos. A empresa se apresenta em rápido crescimento e adoção das melhores práticas no gerenciamento de projetos. Atualmente, está estruturando sua área de gestão de projetos através da adoção das melhores ferramentas disponíveis, de forma a auxiliar na gestão de seu portifólio de investimentos. O instrumento de coleta de dados utilizado foi através do envio do questionário por e-mail aos participantes selecionados na empresa. Para tal, foram resguardados os dados pessoais dos entrevistados bem como os nomes das empresas nas quais executam projetos de mineração. Os dados coletados através da pesquisa quantitativa foram tratados através de uma média aritmética simples obtida para cada um dos nove pilares independentes. Ao final, têve-se uma nota entre 0 e 7 que representará a maturidade individual para cada pilar em separado, sendo a maturidade da empresa a média aritmética simples dos nove pilares. Para exemplificar o cálculo temos: supondo-se que um dos pilares possui 10 questões de avaliação e que 4 foram respondidas com a avaliação 0 – Discordo e 6 questões respondidas com a avaliação 7 – Concordo. Desta forma, teremos como pontuação máxima deste pilar a nota final de: 4 x 0 + 6 x 7 = 42 pontos. Como neste pilar, o número de questões são 10, teremos como maturidade do pilar a avaliação de: 42 / 10 = 4,2. Observando-se a escala proposta, tem-se uma avaliação entre 4 e 5, levando-se ao nível de maturidade de CONTROLADO, conforme quadro a seguir:

Fonte: Proposta do Autor

Como maturidade final da empresa, o cálculo foi feito através da soma da pontuação máxima de cada pilar e, ao final, dividindo-se este valor pelo número de pilares que são 9. Para isto, utilizou-se uma planilha do programa Excel. Com relação ao tratamento dos dados obtidos na pesquisa qualitativa, através das questões abertas, os dados foram agrupados de acordo com a percepção de cada entrevistado em relação ao processo de gestão de projetos da empresa. As questões abertas foram também denominadas de questões não estruturadas as quais o entrevistado responde com suas próprias palavras. Segundo Malhotra (2006), a utilização de questões do tipo múltipla escolha apresenta com.

7. Resultados e Discussão

Todos os entrevistados faziam parte da estrutura de gerenciamento de projetos da empresa pesquisada e ocupavam função de gestão dos projetos referentes ao portifólio da companhia. Todos os gerentes de projeto possuíam pelo menos um ano de experiência na companhia, o que se entende que os mesmos possuem conhecimento dos processos de gestão adotados na empresa.

A pesquisa foi enviada aos gerentes de projeto no dia vinte de abril de dois mil e onze, através do e-mail da companhia com prazo estipulado para retorno até vinte e sete de abril de dois mil e onze, ou seja, os respondentes tiveram sete dias para retorno das respostas. O questionário foi enviado a dez gerentes de projetos que compõem em cem por cento a estrutura de gerenciamento de projetos da empresa, de forma a garantir o levantamento em toda a estrutura de projetos da companhia. O quadro a seguir compila as informações coletadas referentes a cada gerente de projeto. A sigla GP – Gerente de Projeto é utilizada para identificar anonimamente cada um dos respondentes. O quadro a seguir revela a maturidade percebida por cada gerente de projeto pesquisado para cada um dos nove pilares propostos. A maturidade final percebida por cada gerente de projeto será então, a média aritmética dos nove pilares pesquisados.

Fonte: Dados da pesquisa

Esta média foi calculada somando-se a pontuação de cada pilar e, ao final, dividindo-se pelo número de pilares. A coluna GERAL do quadro anterior, calcula a média aritmética final referente a maturidade percebida por cada gerente de projeto. Para o caso de estudo, o nível de maturidade final ficou em 3,3, o qual, observando-se a escala anterior, que a companhia se apresenta em um nível PADRONIZADO de maturidade. Para o nível de maturidade PADRONIZADO, temos conforme a figura anterior:“A empresa já está promovendo padronização de uma metodologia no gerenciamento de projetos de mineração, incluindo o processo de capacitação dos níveis hierárquicos. Neste nível a empresa começa o processo de reestruturação e adaptação da estrutura para atender a gestão dos projetos, começa-se a pensar na implantação de um PMO – Escritório de Projetos assim como softwares de gestão.”

Dados qualitativos apresentados para cada um dos nove pilares observados:

“Alguns questionamentos começaram a ser implantados para os projetos, mas a informação ainda se encontra restrita ao PMO.”

 “Estamos melhorando a interação interpessoal com reuniões mais focado para tratar conflitos internos.”

Observou-se através das informações coletadas que, algumas ferramentas, apesar de implantadas, não estão sendo utilizadas pelos gerentes de projeto por que não foram bem difundidas pela área de PMO, assim como, o escritório de projetos da companhia continua no desenvolvimento de novas ferramentas para o apoio ao gerenciamento de projetos da empresa.

8. Considerações Finais

Esta pesquisa analisou as principais metodologias presentes no gerenciamento de projetos assim como os modelos de maturidade existentes e a importância de se ter uma forma de se medir a maturidade das empresas de mineração a medida que vão implantando técnicas na gestão de projetos. Visando atender ao problema de pesquisa, analisaram-se as metodologias de gerenciamento de projetos PMBOK – Project Management Body of Knowledge do PMI – Project Management Institute e também o FEL – Front End Loading do IPA – Independent Project Analysis. Ainda dentro deste contexto, analisou-se a gestão de projetos dentro da indústria da mineração, o conceito específico deste setor e, com isto, propôs-se um questionário como instrumento para a avaliação dos principais indicadores de desempenho e que pudesse refletir o nível de maturidade dentro de uma empresa de mineração em Minas Gerais. Como principais fatores limitantes:

• Poucos entrevistados pela pesquisa;
• O estudo de caso limitou-se à aplicação em uma empresa de mineração.

Recomenda-se a aplicação deste questionário em outras indústrias do mesmo setor, de forma comparar a presença de técnicas e ferramentas específicas que poderiam promover o crescimento da maturidade entre as empresas. Reaplicar a pesquisa com uma freqüência estabelecida de forma a avaliar o nível de maturação desta organização. E, por fim, recomenda-se o aprofundamento dos estudos sobre este questionário, de forma a desenvolver e propor um modelo para a avaliação da maturidade em empresas do setor de mineração.

Clique aqui e veja o artigo completo.

Referências 

• ANSOFF, Igor. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
• BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento. Novos projetos siderúrgicos atenderão ao aumento da demanda até 2014. Revista Visão do Desenvolvimento. Número 83, 2010
• Disponível http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/visao/Visao_83.pdf
• CALAES, Gilberto Dias. Análise Comparativa da Competitividade do Setor Mineral Nacional. MME – Ministério de Minas e Energia, 2009
• Disponível: http:// www.mme.gov.br/…/P02_RT06_Anxlise_Comparativa_da_Competitividade_do_Setor_Mineral_Nacional.pdf
• CARVALHO, M. M. e LAURINDO, F. J. B. Estratégia Competitiva: dos conceitos à implementação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
• DNPM – DEPARTAMENTO NACIONAL DE PRODUÇÃO MINERAL. Mineral Negócios: Guia do Investidor no Brasil. 2006. Disponível em: < http://www.ibram.org.br/150/15001005.asp?ttCD_CHAVE=21653>. Acesso em: 16 mar. 2010a.
• DISNMORE, Paul; SILVEIRA NETO, Francisco. Gerenciamento de Projetos, Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
• FERREIRA, Gilson Ezequiel. A Competitividade da Mineração de Ferro no Brasil. MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia, 2002. Disponível em: < http:// www.cetem.gov.br/publicacao/series_sed/sed-50.pdf
• GERMANI, Darcy J.  A Mineração no Brasil, Relatório Final, Brasil. (2002).
• HELDMAN, Kim.  PMP: Project Management Professional – Study Guide. 3. ed. EUA: Wiley Publishing, 2006.
• IBRAM – INSTITUTO BRASILEIRO DE MINERAÇÃO. A Indústria da Mineração em Minas Gerais. 2009. Disponível em: http://www.ibram.org.br/sites/1300/1382/00000177.pdf. Acesso em: 19 abr. 2010a.
• IBRAM – INSTITUTO BRASILEIRO DE MINERAÇÃO. Informações e Análises da Economia Mineral Brasileira. 2011. Disponível em: < http://www.ibram.org.br/>. Acesso em: 16 mar. 2010a
• IPA – INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS. Research and Metrics Measuring Capital Project. EUA, 2004.
• KERZNER, Harold. Project Management: a system approach to planning, scheduling, and controlling. 8. ed. United States of America: John Wiley & Sons, 2003.
• KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model – Strategy Planning for Project Management. 2. ed. United States of America: John Wiley & Sons, 2005.
• KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
• MACHADO, Roberto Zurli; FONSECA, Paulo Sergio M. Insumos básicos: diagnóstico e perspectivas. BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento, 2010. Disponível em: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro_brasil_em_transicao/Brasil_em_transicao_cap20.pdf.
• MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3 ed. Porto
• Alegre: Bookman, 2001.
• PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge. 4. ed. Estados Unidos da América: PMI, 2009.
• PRADO, Darci. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Belo Horizonte: INDG TECs, 2008.
• TRIVIÑOS, A. N. S.: Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
• YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Sobre os Autores:

Ítalo Coutinho é formado em Engenharia Industrial Mecânica, Especialista em Gestão de Projetos e Mestre em Administração de Empresas. Gerente de Projetos e Engenharia da Saletto Engenharia. Coordenador e Professor de Cursos de Pós nas áreas de Engenharia de Planejamento, Gestão de Projetos de Construção e Montagem e Engenharia de Custos e Orçamentos. E-mail de contato: contato@italonaweb.com.br

João Carlos Araújo da Silva Neto, MsC, MBA, PMP – E-mail de contato: joaocasn@yahoo.com.br

Orientador:

Dra Cristiana Fernandes de Muylder

Co-orientador:

Dr Rodrigo Baroni de Carvalho

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.