Como calcular o custo de uma alteração de escopo?

Resumo

No gerenciamento de um projeto, é necessário realizar o controle de diversos itens como prazos, resultados e, como objetivo principal desse estudo, os custos. Como um projeto é um processo dinâmico e pode sofrer mudanças a qualquer momento, um gerente de projetos deve administrar tais modificações, sabendo identificar quais são os fatores que causaram tais alterações, lidar com a nova situação e reestruturar o projeto. Esse trabalho tenta elencar quais são os fatores das mudanças, como prevenir e por fim, como realizar as mudanças caso seja necessário.

1. Prevenção das mudanças do custo do projeto

As alterações dos custos dos projetos decorem, tradicionalmente, de variações do escopo.

O escopo é basicamente a descrição do que será feito no projeto. Desse modo, o Gerenciamento do Escopo engloba os processos necessários para assegurar que todo o trabalho requerido no projeto, e somente o trabalho requerido, seja concluído com sucesso (SOUZA 2011).

Uma definição bem elaborada do escopo do projeto, com nível de detalhamento e documentação suficientes, reduz consideravelmente os pedidos de modificação por parte dos clientes. Já o oposto, escopo mal definido, cria entregas adicionais e consequente aumento de custos.

De acordo com VIEIRA (2007), as alterações de escopo ocorrem basicamente devido a erros de comunicação e falta de envolvimento dos usuários durante o projeto. Logo, a demarcação objetiva das entregas, junto ao cliente, e a troca de informação entre partes envolvidas são requisitos para o bom controle do escopo.

Um controle ineficaz do escopo tem enorme impacto nos custos do projeto. Esses impactos possuem tendência crescente à medida que os estágios do projeto evoluem. A figura 1 mostra a escala de custos de uma modificação em relação ao estágio que o projeto se encontra. É possível notar que uma modificação na etapa final pode custar até 200 vezes o valor de uma modificação de requisitos.

Xavier (2013) realizou uma pesquisa que visava verificar as dez práticas que mais influenciaram os resultados em diversos aspectos de um projeto. No aspecto custo chegou-se a seguinte conclusão:

1. O Aceite final foi formalizado
2. Foi realizada uma reunião de partida (kick-off)
3. Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma
4. O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo
5. O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto
6. Foi elaborado o Plano do projeto
7. O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do cronograma
8. Foi utilizado um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto
9. O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas
10. A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o gerenciamento de Projetos

2. Gerenciamento de Mudanças e Custos

Durante a execução do projeto é praticamente inevitável o surgimento de solicitações de alterações em seu escopo. Logo, cabe ao gerente de projetos o desafio controlar o aumento do escopo do projeto durante sua execução. Os principais acréscimos se dão devido às mudanças ocorridas à medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Por esta razão, a utilização de um procedimento formal, previamente definido e documentado para o controle das solicitações de mudanças é um fator importante para o gerenciamento do escopo. (COIMBRA 2012)

O gerente de projetos deve ficar atento à dinâmica na condução do projeto em si. Atualmente as mudanças fazem parte das organizações como um todo, portanto é importante ficar atento em se acomodar à mudança ou se antecipar a ela. As mudanças ocorrerão por diversos fatores, como políticos, mercado e econômicos e espera-se que o gerente de projetos seja o gestor desse processo, ou seja, deve conhecer o Gerenciamento de Mudanças (SIMÃO, 2014).

Simão (2014) vai citar que “a finalidade do Gerenciamento de Mudanças é assegurar que as mudanças em um projeto sejam consistentes e que os envolvidos sejam informados do estado do produto, das mudanças feitas e dos impactos gerados por essas mudanças em relação a custo e esforço”.

O custo no projeto é algo que será sacrificado ou liberado para que se alcance um objetivo. Este custo está relacionado a bens, serviços ou mercadorias que serão adquiridos ao longo do projeto.

3. Como realizar as mudanças no custo do projeto

Muitas vezes o Gerente de Projetos deparando-se com as mudanças de escopo, de antemão, deve usar sua energia para obter um “não” do próprio cliente ao invés de lhe dizer “não”. Isto facilmente se consegue quando se apresenta o custo de cada nova mudança solicitada, já que muitos clientes querem a mudança, mas não estão dispostos a pagar por elas (PEREIRA, 2008).

Uma vez constatada a necessidade de mudança e previsto o valor a ser requerido entra em questão o modo de adquirir a nova verba, a reivindicação. Esta é uma ação legal para obter dinheiro, propriedade, ou o reforço de um direito contratual (EMBHEL).

Ao documento legal que carrega uma reivindicação dá-se o nome de Pleito ou em inglês Claim, e contém a reivindicação de valores de serviços realizados em decorrência de mudanças nas condições para execução de um projeto em relação ao que foi contratado (FERNANDEZ, 2015).

Para definição dos custos dessas mudanças, o gerente de projeto deve considerar os fatores que serão atingidos pela nova condição:

• Será necessário mais trabalho que o planejado? Esse trabalho será realizado pela equipe já instalada ou será preciso contratar mão de obra de terceiros?
• Será necessário adquirir novos materiais?
• Será necessário adquirir novos equipamentos?
• Haverá custos adicionais devido à normatização?

Outro fator essencial a ser considerado é o custo de adiar o benefício que a entrega do projeto traria à empresa. Todo projeto resulta num benefício, as mudanças nos escopo podem modificar o cronograma de entrega e assim adiar o inicio da utilização desse benefício. Logo a definição do custo de alteração de escopo deve considerar quanto dinheiro está sendo perdido devido a não utilização das “entregas do projeto”.

4. Indicadores para cálculos dos custos

Antes mesmo das mudanças, o gerente de projetos deverá estar no controle dos custos de seu projeto. Ladeira (2011), sugere a utilização do Cost Performance Index (CPI), uma vez que esse controle pode ser realizado do início ao fim do projeto, e até mesmo após a conclusão do mesmo.

Antes de entrar na definição do indicador, deve-se de ter em mãos outras informações do projeto, que são:

• Valor planejado (PV – Planned Value) – Custo planejado do projeto, relacionado à linha de base de custo do projeto.
• Valor agregado (EV – Earned Value) – Trata-se do custo planejado do projeto para o trabalho executado até o momento. Ou seja, é o valor
• dos serviços realmente executados até o momento.
• Custo real (AC – Actual Cost) – Custo total do trabalho até o momento.
• Variação de custo (CV – Cost Variance) – É a diferença entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC).

CV = EV – AC

Com base nestas informações, basta calcular o CPI, que se trata do valor agregado do projeto (EV) divido pelo custo real(AC) do mesmo, ambos até o momento do cálculo.

CPI = EV/ AC

Por se tratar de um indicador de custo, a variável valor planejado (PV) não é levada em consideração, pois não importa se o projeto está dentro do planejado, importa somente o quanto gastou-se até o momento para o já executado. Analisando a fórmula acima mencionada, podem-se definir três cenários:

• CPI > 1, ou seja, o valor agregado até o momento é maior do que o custo real gasto para este. Logo, o projeto encontra-se em um cenário favorável em relação a custo;
• CPI = 1, ou seja, o valor agregado até o momento é exatamente igual ao custo gasto para tal. Apesar de difícil de acontecer, neste momento, apesar do projeto estar rigorosamente dentro do esperado, uma atenção especial deve ser dado a este, pois qualquer desvio daqui para frente pode levar ao “prejuízo” no projeto;
• CPI < 1, ou seja, agregou-se menos até o momento do que gastou. Este é o pior cenário dentre os três para um projeto estar. Neste momento deve-se buscar ações para recuperar o prejuízo do projeto, tentando gastar menos para as próximas implementações do projeto;

O calculo em si da alteração em um projeto, vai depender basicamente da área em que o mesmo está sendo aplicado. Por exemplo, na área de informática existem estudos de formulados por Boehm em Software Engineering Economics (CASTO, 2014), sobre desenvolvimento em espiral, ou na construção civil com o Equilíbrio da Equação Econômico-Financeiro do Contrato, através dos Custos Unitários Diretos citados por Tisaka (2011).

Conclusão

Um escopo bem elaborado, claro e com objetivos bem definidos pode ser a grande defesa de um gerente de projetos diante de uma possiblidade de mudanças no escopo. Não obstante, é necessário lidar com as alterações, e o profissional da gestão deve estar apto a tratar os problemas advindos dessas mudanças.

Primeiramente é importante em alguns momentos saber negar alterações no projeto, explicando claramente os impactos financeiros decorrente das mudanças. Caso não seja possível manter o escopo original, dever-se-á gerir as mudanças do escopo, e preparando a novas documentações como o Pleito, levantar os requisitos necessários às mudanças.

Por fim, o cálculo da mudança não é tão simples e depende da área de concentração do projeto, porém utilizar indicadores em tempo real como o Cost Performance Index permitirão ao gerente de projetos conhecer a curva de custo do projeto, facilitando o calculo da mudança.

Referências

• CASTRO, Vinicius A. Introdução ao Desenvolvimento Ágil. 2014. Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/introducao-ao-desenvolvimento-agil/5916> Acesso em 25 jun 2015.
• COIMBRA, Rodrigo. Monitoramento e Controle: Controlar o Escopo. 2012. Disponível em: <http://projetoseti.com.br/monitoramento-e-controle-controlar-o-escopo/> Acesso em 21 jun 2015.
• EMBHEL GESTÃO CONTRATUAL DE OBRAS. Claim. [s.d.]. Disponível em: <http://www.embhel.com.br/area-de-atuacao/claim> Acesso em 21 jun 2015.
• FERNANDEZ, Rafael. Você sabe o que é um Pleito? Como construir um com boas chances de sucesso?. 2015. Disponível em: <http://www.engenhariaminuto.com/voce-sabe-o-que-e-um-pleito-como-construir-um-com-boas-chances-de-sucesso/> Acesso em 24 jun 2015.
• LADEIRA, Paulo. Indicadores de custo e prazo utilizados na gestão de projetos. 2011. Disponível em <http://pauloladeira.com/gestaodeprojetos/indicadores-de-custo-e-prazo-utilizados-na-gestao-de-projetos/> Acesso em 21 jun 2015.
• LIMA, Rafaela de. Como Controlar Tempo e Custo em Projetos de TI que têm Alteração de Escopo Constante. 2011. Disponível em <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1208> Acesso em 21 jun 2015.
• PARREIRA, Bruna Marchena. Gerenciamento e controle de custos em projetos tendo em vista a definição do escopo. Disponível em <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1581> Acesso em 21 jun 2015.
• PEREIRA, Marcos V. A importância do gerenciamento de escopo na Gestão de Projetos. 2008. Disponível em: < http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/57> Acesso em 22 jun 2015.
• SIMÃO, Jayce MS. Gestão da Mudança no gerenciamento de projetos. 2014. Disponível em: <https://pmkb.com.br/artigo/gestao-da-mudanca-no-gerenciamento-de-projetos/> Acesso em 21 jun 2015.
• SOUZA, Wagner Luis Ferreira de. A importância do gerenciamento do escopo e seu gerenciamento para o sucesso do projeto. 2011. 57 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Candido Mendes, Pós-Graduação “Lato Sensu”. Disponível em: < http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/k211843.pdf> Acesso em 21 jun 2015.
• TENSTEP. Como calcular o custo de uma alteração do âmbito. Disponível em <http://tenstep.pt/como-calcular-o-custo-de-uma-alteracao-do-ambito/> Acesso em 21 jun 2015.
• TISAKA, Maçahico. Aditivos Contratuais: Parecer Técnico. 2011. Disponível em <http://www.sinicesp.org.br/downloads/PARECER%20TECNICO- %20SINICESP%20%20FINAL%20R2%20-%2018%2009%2011.pdf> Acesso em 25 jun 2015.
• VIEIRA, M. F. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Páginas 3, 53, 62, 136, 137, 138, 139.
• XAVIER, Carlos Magno. Práticas de Sucesso no Gerenciamento de Projetos. 2013. Disponível em: <https://pmkb.com.br/artigo/praticas-de-sucesso-no-gerenciamento-de-projetos/> Acesso em 21 jun 2015.

Sobre os Autores:

Fernando Stapf Amancio: Bacharelado e Licenciatura em Enfermagem pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Especialista em Informática em Saúde pela Universidade Federal de São Paulo, atualmente exercendo o cargo de coordenador de projetos e consultor de informatização em saúde pela SPData – Serviços de Processamento de Dados. E-mail de contato: fs.amancio@yahoo.com.br

Juliana Alves: Engenheira de Energia graduada pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUC Minas. Atuação em manutenção de equipamentos médicos e regulação do setor elétrico. E-mail de contato: juliana.maria.antunes@gmail.com

Moisés Monteiro: Graduado em CST – Logística pela faculdade Pitágoras – Betim – MG. Atuação em diversos níveis na área da logística em empresa de bebidas, destacando-se as atuações como inspetor de qualidade, técnico administrativo em almoxarifado e assistente administrativo/compras. E-mail de contato: moisesdcm@gmail.com

Viviane F. Almeida do Nascimento: Engenheira Civil pela Faculdade Pitágoras em Betim. Projetista de combate a incêndios. E-mail de contato: viviane.engenharia@yahoo.com.br

Contexto: Artigo apresentado como trabalho da matéria de Introdução à Gestão de Projetos ministrada pelo Prof. Ms. Ítalo Coutinho em 27 de junho de 2015.

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