Na busca de ferramentas que dessem suporte à gestão de pessoas, surgiu o conceito de competência e, posteriormente, o de competências essenciais, que são recursos internos de que as organizações dispõem para obter vantagens competitivas diante de seus concorrentes.
Dessa forma, pode-se dizer que competência diz respeito aos repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada situação.
O conceito de competência passa por conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à geração dos resultados requeridos, fornecendo insumos e instrumentos para a gestão de pessoas, e explicitando as necessidades de desenvolvimento dos profissionais a partir da comparação entre o nível de competências requerido e o nível de competências demonstrado.
Entrega, complexidade e espaço ocupacional são outros três (3) importantes aspectos que, associados à competência, possibilitam uma melhor compreensão da realidade organizacional neste novo milênio. Pessoas mais competentes são chamadas para enfrentar novos desafios. Obtendo sucesso, recebem desafios ainda maiores.
Entrega, complexidade e espaço ocupacional
A entrega tem relação com os sistemas tradicionais – estruturados a partir do conceito de cargos e das descrições formais das funções ou atividades das pessoas –, que privilegiavam apenas o que as pessoas faziam. Na prática atual, as decisões sobre os indivíduos são tomadas em razão do que eles entregam à organização. Sendo assim, o conceito de competência define o que se espera do profissional com relação ao produto de seu trabalho.
A complexidade se refere à avaliação do nível de entrega e de agregação de valor das pessoas. As expectativas de entrega de cada pessoa (relativas a cada cargo) são consideradas a partir de uma escala crescente de complexidade. Em outras palavras, a expectativa com relação à entrega dos profissionais difere conforme os níveis de complexidade das atribuições.
Com a ampliação do espaço ocupacional, é possível ampliar o nível de complexidade das atribuições e das responsabilidades de uma pessoa sem que seja necessário alterar seu cargo ou sua posição na empresa. O espaço ocupacional se redimensiona em função de duas variáveis: necessidades da empresa e competência das pessoas para atenderem essas necessidades.
O Modelo de Elliott Jacques
Elliott Jacques realizou, durante 25 anos, estudos longitudinais, acompanhando a evolução dos empregados. O pesquisador relacionou, a partir do fator tempo, a ascensão profissional à habilidade para trabalhar e à capacidade de raciocinar com níveis elevados de abstração. Desse modo, constatou que, quanto maior era o período dedicado ao planejamento de uma tarefa, maior era a capacidade de o indivíduo executar um trabalho preestabelecido e fazer revisões no plano como um todo, levando em conta as condições atuais e futuras.
Elliot verificou também que quanto mais um indivíduo fosse capaz de formular objetivos, de elaborar e executar um planejamento, e de fazer nele as mudanças necessárias, maior seria seu nível de abstração, seu horizonte de visão e sua capacidade de assumir cargos gerenciais de níveis cada vez mais elevados. Além disso, observou que a capacidade de trabalho de um indivíduo tem um padrão de crescimento regular e previsível, uma correlação direta com a idade cronológica. Segundo o próprio Elliott:
“[…] para níveis decisórios mais elevados, é fundamental o desenvolvimento da capacidade de abstração”. O autor concluiu, ainda, que:
· embora a capacidade crítica seja inata, o tempo e a experiência podem favorecer o desenvolvimento dos indivíduos;
· os níveis de complexidade podem ser medidos a partir do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes;
· quanto maior é o horizonte de visão, mais elevado é o nível de abstração requerido para que a decisão tomada esteja correta e seja efetiva.
Segundo Elliot, existem sete (7) níveis de complexidade nas organizações. Relacionados à dimensão temporal, esses níveis foram denominados níveis de trabalho, obedecendo à hierarquia abaixo:
· De Zera a Três Meses: Trabalhadores de “chão de fábrica” e trabalhadores qualificados, inclusive supervisores.
· De Três a Doze Meses: Primeiro nível gerencial e gerentes que respondem por operações ou por processos simples.
· De Um a Dois Anos: Gerentes de nível médio e gerentes táticos que respondem por um conjunto de processos.
· De Dois a Cinco Anos: Gerentes seniores que respondem por decisões estratégicas, geralmente, em posições de diretoria.
· De Cinco a Dez Anos: Nível típico de presidentes de empresas nacionais.
· De Dez a Vinte Anos: Profissionais responsáveis por um grupo de empresas ou mesmo por organizações de atuação transnacional.
· Mais de Vinte Anos: Profissionais em posição de CEO de empresas de grande porte, que atuam em vários países, com operações diversificadas.
Atualmente, admite-se a viabilidade de uma abordagem que considere os diferentes requisitos de liderança em diferentes patamares. Ao definir diferentes níveis de complexidade de entrega para cada competência, é preciso que esses níveis mantenham uma relação consistente com a cultura, com as características da empresa e com os elementos relevantes do mercado em que a organização está inserida.
Joel Souza Dutra exemplifica os níveis de entrega para a competência gestão de processos de mudança, desenhada para a carreira gerencial. O autor detalha seis (6) níveis de complexidade de entrega esperados. A competência gestão de processos de mudança:
· identifica a necessidade de mudanças para enfrentar os desafios do negócio;
· desenvolve mecanismos de controle ou gerenciamento do processo de mudança, participando de seu planejamento ou de sua condução;
· identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo sucesso e pela adequação dos processos de mudança da empresa às novas configurações ambientais;
· responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudança estratégicos para a organização;
· identifica pontos passíveis de melhoria nas atividades sob sua coordenação;
· alerta sua equipe para a necessidade de repensar e questionar, constantemente, o trabalho realizado.
OBSERVAÇÕES: Apesar dos diferentes pontos de vista dos diversos autores sobre a competência, é possível notar que ela sempre se relaciona a contribuições e a resultados alcançados pelos profissionais, como fruto da aplicação do conhecimento disponível. Então, podemos afirmar que a competência corresponde às atribuições, às tarefas e aos procedimentos de cada uma das posições da organização.
Muitos autores têm escrito sobre como as competências alavancam a realidade organizacional. Elas são valiosos recursos internos de que as organizações dispõem para obter vantagens competitivas sobre a concorrência. Essas competências, quando intensificadas, são, de fato, fontes sustentáveis de diferenciais competitivos, especialmente se compartilhadas entre as pessoas.
Competências conferem, ainda, responsabilidade quando definem o que deve ser feito pelos profissionais, ou seja, a conversão de conhecimento disponível em ações. Da conversão do conhecimento em produtos ou em serviços resultam níveis distintos de performance dos profissionais.
Aqueles com alta performance têm tratamento diferenciado, como maior remuneração, carreira acelerada e posições estratégicas. Portanto, cabe à empresa identificar o conjunto de competências requeridas para o negócio, para a liderança e para os desempenhos específicos.
Deixe uma resposta