Critério de avaliação de Ferramentas de Software de Gerenciamento de Processos

Resumo: Existem hoje dezenas de softwares para gerenciamento de processos. Este artigo apresenta critérios para escolha do software mais adequado para cada tipo de organização. A partir das características do processo, da metodologia utilizada pela organização, dos principais critérios de monitoração é proposto um conjunto de procedimentos para orientar esta escolha.

1. Introdução

O PMBOK do PMI (2013) destaca o relacionamento entre as atividades de gerenciamento das operações (objeto do gerenciamento de processos de negócios) e o gerenciamento de projetos. O gerenciamento de operações é responsável pela supervisão, orientação e controle das operações de negócios. Os projetos, embora de natureza temporária, podem ajudar a alcançar as metas organizacionais quando estão alinhados com a estratégia da organização. Dessa forma há muitos pontos de interseção entre as duas áreas, sendo que os sistemas e ferramentas usadas no gerenciamento de processos são um dos pontos cujo entendimento é dos mais importantes para o sucesso dos projetos.

A ABPMP (2013) propõe o uso de sistemas orientados a Business Process Management (BPM), que podem prover suporte ao modelo de processos, auxiliando a monitorar o andamento e desempenho das atividades e a qualidade do trabalho. A tecnologia de informação e as operações de negócio de negócio interagem nesse modelo. As principais tecnologias da informação para uso em BPM são:

• Business Process Analysis (BPA)
• Enterprise Architecture (EA)
• Business Rules Management Systems (BRMS)
• Business Process Management Suite (BPMS)
• Business Activity Monitoring (BAM)
• Service Oriented Architecture e Enterprise Application Integration (SOA/EAI)
• Enterprise Repository

Mas como escolher o(s) software(s) mais apropriado(s) para o gerenciamento de processos e ser utilizado como padrão em uma organização?

Neste artigo são propostas algumas etapas para orientar o processo de seleção de um software de gerenciamento de processos, além de critérios que podem orientar esta escolha de forma objetiva, facilitando sua justificativa para o escritório de processos e para a organização.

2. Processo de seleção de um software de gerenciamento de processos

Podemos aplicar alguns critérios utilizados para seleção de softwares de gerenciamento de projetos, propostos para Lanz e Lanz (2013), também para seleção de softwares de gerenciamento de processos. Entre estes temos a divisão em duas etapas: a avaliação corporativa e a avaliação do software em si. A partir de Sampaio (2008), podemos identificar alguns itens que a avaliação corporativa deve considerar:

• Capital disponível para investimento;
• Importância dos processos dentro da organização;
• Complexidade dos processos;
• Exigências do cliente (interno / externo).

Também devem ser pesquisados casos de sucesso de uso do software, com visitas e entrevistas em organizações que o utilizam. Além disso, é importante definir o número de usuários que irão acessar o sistema, além de sua forma de uso – único, multiusuário, e instalação – servidor local ou web.

Podem ser aplicados os critérios propostos por Jahara (2004), adaptados para processos: determine a sua metodologia de processos; identifique sua estrutura de Informática; prepare uma lista de critérios, classificando-os em imprescindíveis, importantes e “seria bom ter”; conduza uma avaliação preliminar, baseada em fontes secundárias; faça uma avaliação em maior profundidade (versão demo, avaliação e teste por possíveis utilizadores); avalie o suporte e a manutenção; e faça uma avaliação dos custos (licenças, suporte e manutenção, atualização, compatibilidade/adaptação a outros sistemas).

Detomi (2014) propõe a aplicação de dois níveis de filtro para seleção da ferramenta, a partir de definições do escritório de processos. O primeiro nível inclui, entre outros itens:

• Custos, preferencialmente com uso de uma ferramenta com custo compatível ou gratuita (desde de que não muito limitada);
• Utilizar a notação Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0 ou superior;
• Possuir integração com banco de dados da empresa.

3. Critérios de seleção

De acordo com Stojanovska (2013), alguns critérios a serem considerados são o porte da empresa que utilizará o software e o porte da empresa que o desenvolve, a disponibilidade de suporte, os custos do sistema e os recursos do programa.

Detomi (2014) propõe alguns critérios adicionais:

• Autenticação de usuários. A ferramenta deve permitir a autenticação de usuários em um servidor de protocolos de acesso a diretórios no momento que eles logarem no sistema. Este critério é necessário para saber qual usuário tomou determinada ação, além de também evitar possíveis fraudes.
• Teste de Carga. A ferramenta deve se mostrar eficiente, em relação ao desempenho quando várias instâncias do processo forem criadas, pois usualmente há processos implementados que exigem a criação de várias instâncias;
• Conexão com ferramentas GED (Gestão eletrônica de documentos). O escritório de processos precisa arquivar diversos documentos de forma organizada, então a ferramenta deve possuir integração com a ferramenta GED usada pela organização;
• Usuário trocar sua respectiva senha. O usuário deve ser capaz de mudar sua própria senha, sem que seja necessário um administrador para isso;
• Alocar atividades para usuários. A alocação de atividades é uma ação que deve ser tratada pelo BPMS, permitindo alocar atividades dinamicamente para os usuários. Alocar dinamicamente significa tomar a decisão do ator que deve executar determinada tarefa com base em variáveis cujos valores são atribuídos após o início da execução do processo;
• Gerenciador de regras de negócio. As regras de negócios são essenciais para o escritório de processos, pois existem diversas regras que ditam a forma com que o processo de comporta;
• Importação de arquivos no formato BPMN 2.0. Este é um padrão de arquivo muito utilizado por escritório de processos das organizações. Dessa forma, poder importar arquivos neste formato minimiza o retrabalho;
• Custo compatível. A ferramenta deve apresentar um investimento compatível com o orçamento da organização na qual será implantada. Este custo envolve o custo geral para a implantação da ferramenta, como treinamentos, infraestrutura, atualizações, entre outros;
• Criação de sub-processos. A ferramenta deve permitir a criação de sub-processos, pois as organizações usualmente possuem processos mais complexos que devem ser decompostos em sub-processos, de forma a facilitar seu entendimento e implementação;
• Verificar com qual usuário a atividade se encontra. Verificar com quem a atividade se encontra em determinado momento, além da gestão de prazos, é importante para a gestão dos processos, por exemplo, para informar em que ponto do processo se encontra;
• Anexar documentos. Anexar documentos é uma tarefa importante para o escritório de processos para que outros usuários possam analisar os mesmos. Deve ser possível anexar arquivos no formato PDF, DOC e ODT, por exemplo;
• Relatórios de processos. Fornecer relatórios de processos é importante para analisar o desempenho, apontar falhas e analisar pontos de melhoria do setor;
• Cotação/Avaliação na comunidade de gestão de processos. É importante verificar a opinião da comunidade de usuários de ferramentas BPMS. Quanto mais usuários, maiores as discussões em fóruns, e consequentemente, mais material de consulta, além de que quanto maior o número de usuários, quer dizer que sua aceitação é grande;
• Interface personalizável. É desejável que se possa personalizar a interface de modo a atender perfeitamente o escritório de processos, pois assim é possível melhorar a usabilidade da mesma;
• Opensource. A ferramenta deve preferencialmente possuir código aberto, para que se possa fazer possíveis alterações, de forma que atenda perfeitamente à organização.

Considerações finais

A proposta deste artigo foi a apresentação de etapas para orientar o processo de seleção de um software de gerenciamento de processos, além de critérios para a escolha de forma objetiva, facilitando sua justificativa para o escritório de processos e/ou projetos e para a organização.

As etapas e critérios propostos são somente uma referência, pois a escolha do software de gerenciamento deve ser orientada à finalidade, à realidade, aos recursos disponíveis na organização e refletir as práticas do setor de atuação da empresa. Num próximo artigo apresentaremos a avaliação de alguns softwares disponíveis no mercado.

Referências

• ABPMP, Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOBK V3.0, Association of Business Process Management Professionals, 2013. Disponível em http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf
• DETOMI, T. A. Análise De Ferramentas De Gestão De Processos De Negócios: Definição de um BPMS para o Escritório de Processos da UFLA. Universidade Federal de Lavras, Monografia. Sistemas de Informação, 2014. Disponível em http://www.bsi.ufla.br/wp-content/uploads/2014/09/Thiago-Detomi_Thiago_200920464_1580.pdf
• JAHARA, C. V. Seleção de Software para o Gerenciamento de Projetos. In: DISNMORE, Paul C.; SILVEIRA NETO, Fernando H. Gerenciamento de Projetos: como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. Editora Qualitymark. 3ª edição. 2007.
• LANZ, L. Q.; LANZ, R. T. M. Critérios de seleção de softwares para Gerenciamento de Projetos. PMKB. 2013. Disponível em https://pmkb.com.br/artigo/criterios-de-selecao-de-softwares-para-gerenciamento-de-projetos/
• PMI – Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição. 2013.
• SAMPAIO, Marcio E. C. Dicas para a escolha de um software de gerenciamento de projetos. 2008. Disponível em <http://imasters.com.br/artigo/7888/
• STOJANOVSKA, Ivana. Dicas para escolher o melhor sistema de gerenciamento de projetos para sua empresa. 2012. Disponível em  http://stakeholdernews.com.br/artigo/sistema-gerenciamento-projetos.

Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Certified Scrum Project Owner (CSPO), Doutor e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de vinte anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES. Co-autor do livro Confiança nas Organizações. Prêmio de Excelência na Produção Científica e Reconhecimento ao Progresso de Sustentabilidade no XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão e INOVARSE – Responsabilidade Social Aplicada em 2015. E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br.

Sobre a Colunista: Renata Tauil Martins Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio, MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi Telecom na área de Ofertas de Produtos e Serviços de Aplicações de TI para o mercado BtoB. E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br.

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.