Publicado em 20/05/2016
Resumo
Quando um recurso excelente tecnicamente se torna um gerente de projetos, mas não mostra excelência na nova função, o que fazer?
Segundo a Wikipédia o efeito HALO “é a possibilidade de que a avaliação de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral.” Este é considerado o erro de avaliação mais sério e mais difundido em todo o mundo.
Introdução
No âmbito do gerenciamento de projetos a avaliação de um item subjetivo é comum, mesmo que inconsciente. A questão de que o resultado de um projeto pode ser comprometido, quando certos atributos de um gerente de projetos são supervalorizados enquanto outros são subestimados, é bastante discutida entre a comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos.
Desenvolvimento
Há razões para acreditarmos, por exemplo, que um profissional com alto nível de especialização em segurança da informação poderia gerenciar um projeto de certificação digital com certa tranquilidade. Mas se este gerente não tiver certas habilidades básicas, como liderança e desenvoltura para lidar com conflitos, as chances de o projeto ser bem sucedido serão reduzidas exponencialmente. Ou seja, o gerente de projetos não pode ser o especialista no projeto. Ele deve ser o profissional focado em gerenciamento, para garantir que todos os especialistas envolvidos possam realizar seu trabalho da melhor forma garantindo os resultados.
Por outro lado, um profissional da área de marketing, com habilidades de liderança, gestão de pessoas e comunicação comprovadas, apesar de ter grandes habilidades de gestão, poderia ter dificuldade em gerenciar um projeto de construção civil se não tiver conhecimentos do universo da construção civil.
O gerenciamento de projetos, como é sabido, diz respeito à aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz.
Via de regra, um gerente de projetos que possua o conhecimento dos cinco grupos de processos, das dez áreas do gerenciamento de projetos e as habilidades de gestão necessárias seria capaz de gerenciar projetos de qualquer natureza. Para minimizar este problema e necessário avaliar o profissional em todos os aspectos: Comportamentais e Técnicos afim de emitir uma avaliação acertada.
Ou seja, o efeito halo é uma grande falha na avaliação de desempenho, muitas vezes os empreendedores usam essa linha de pensamento e nem sempre é satisfatório, causando um prejuízo para a empresa ou algo mais grave.
Referências
- PMI, Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Newtown Square, Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2013, 32 p.
- KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegra: Bookman, 2002.
- CLELAND, David; IRELAND, Lewis. Gerência de projetos. 1° edição. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.
- KENDALL, Gerald; ROLLINS, Steven. Advanced Project Portfolio Management and the PMO—Multiplying ROI at Warp Speed. 1° edition. Rio de Janeiro: J. Ross Publishing, 2003.
Sobre o Colunista: Silas Serpa, Profissional com a carreira construída na área de Tecnologia da Informação, sendo mais de 20 anos de experiência atuando com gestão de projetos e portfólio, desenvolvimento de soluções, gestão de tecnologia e gestão de projetos e infraestrutura, para empresas de médio e grande porte, dentro e fora do país, dos segmentos de Varejo, Telecom, Setor Público, Mercado Financeiro, Transportes (rodoviário e metroviário) e Prestação de Serviços. Especialista como Gerente de Projetos e (PMO) Escritório de Projetos, alinhado com a Gestão Estratégica da Companhia (Portfólios), bem como na Implantação e/ou reestruturação de Escritórios de Projetos. Forte atuação como Scrum Master, focado na estruturação, liderança e aplicação/implementação dos métodos Ágeis em times de fábrica de software dentro das organizações. Habilidade de Negociação e Comunicação, Gestão de Conflitos e Gerenciamento de Crise. Palestrante eventual do PMI e docente em universidades, como FGV, (Gerenciamento de Projetos e Institucional PMI).
E-mail de contato: silasserpa@gmail.com
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Corrigindo: eu quis dizer que um projeto tem que ter meio – início e fim, ali em cima. Bom dia
Um projeto com que ter início, meio e fim. Um projeto tem que ter orçamento, tem que se saber o valor de todos os itens que serão necessários utilizar, e essa cotação de custos de previsão tem que ser feito em diversas empresas para se poder escolher qual tem melhor custo-benefício. Esses valores que são gastos dentro de um projeto, o custo tem que ter a devida nota fiscal para comprovar na contabilidade, porque isso tem que entrar dentro do balancete anual da empresa. E quando a pessoa termina e conclui 100% um projeto, tem que prestar conta de todos os valores que recebeu, que pagou, e tem que devolver todo o dinheiro que pegou e que não gastou, de volta para a empresa. Quem controla orçamento de projetos sempre foi o setor contábil e financeiro das empresas. E quanto um projeto termina e ele está 100% concluído, essa pessoa que é o responsável principal pelo projeto, tem que calcular qual era o valor inicial previsto (valor do orçamento feito no início do projeto) e tem que calcular qual é o valor efetivo utilizado e que foi realmente gasto dentro da execução do projeto (isso se calcula com as notas fiscais) e tem que depois disso feito, verificar se o valor total gasto estava dentro do valor orçado e previsto, ou se extrapolou e gastou demais, além do que deveria ter gastado, e extrapolou o orçamento da empresa. Quem é que sabe trabalhar assim? É um profissional gerente de projetos. Aquele que não sabe controlar o orçamento do projeto costuma ser o incompetente, ou o sem qualificação.