Estimando o tempo mínimo de duração de projetos pelo método do caminho crítico

Resumo:

Um projeto bem-sucedido pode ser definido pela regularidade com que os gerentes de projetos cumprem com êxito os objetivos certos preestabelecidos na fase incipiente de planejamento. O tempo faz parte do hall desses objetivos que norteiam os projetos, sendo então um importante recurso a ser gerenciado durante a execução de projetos. Além disso, o tempo deve ser tratado como uma restrição, e por essa razão, o enfoque dos GPs sobre o objetivo prazo é para que as iniciativas sejam entregues dentro do tempo contratado ou acordado entre cliente e organização responsável por sua realização. O objetivo deste estudo é apresentar um modelo de diagrama de rede exemplificando os seus caminhos lógicos com base no uso do método do caminho crítico, para estimar a duração mínima do projeto.

Introdução

Para corroborar a importância da gestão do recurso tempo nos negócios e projetos, vamos pensar no contexto de inovações, como um exemplo simples e prático: Uma das fontes provedoras de oportunidades e receitas nas organizações é o desenvolvimento de novos produtos e serviços estabelecidos por processos de negócios. Tão importante quanto essa iniciativa de criar inovações é crucial imprimir um ritmo ou velocidade satisfatórios de desenvolvimento e de lançamento desses novos produtos e serviços em seus respectivos grupos de mercados consumidores. A palavra de ordem não é apenas saber o que fazer, mas é preciso saber como fazer e de forma rápida. Desse modo, as organizações que geram necessidades e expectativas nos consumidores por meio de seus novos produtos e serviços, lidam diretamente com o fator crítico “tempo” que será determinante para a competitividade de seus negócios e projetos.

Desenvolvimento

O PMI recomenda no guia PMBOK, considerando boas práticas que pautam o gerenciamento do tempo em projetos, os processos sequenciais, conforme a Tabela 1.

Tabela 1 – Processos da Área de Gerenciamento do Tempo do Projeto

Fonte: PMI, 2013, p. 143 – Adaptado pelo autor

Essas são as descrições dos objetivos de cada processo de gerenciamento de tempo dos projetos, segundo o PMBOK:

6.1 – Planejar o gerenciamento do cronograma: é o processo de define a regra de como o cronograma do projeto será planejado, executado e controlado ao longo do projeto;

6.2 – Definir as atividades: é o processo de identificar e definir a lista de quais serão as atividades necessárias para produzir os entregáveis do projeto;

6.3 – Seqüenciar as atividades: é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto;

6.4 – Estimar os recursos das atividades: é o processo de estimar todos os tipos e as respectivas quantidades dos recursos a serem empregados em cada atividade para a sua conclusão. Recursos materiais e humanos são estimados neste processo;

6.5 – Estimar as durações das atividades: é o processo de estimativa de períodos de trabalhos necessários para conclusão das atividades com os recursos estimados;

6.6 – Desenvolver o cronograma: é o processo de análise das seqüências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma, visando criar o modelo do cronograma do projeto;

6.7 – Controlar o cronograma: é o processo que monitora o avanço das atividades do projeto e gerencia as mudanças na linha de base do cronograma;

A tabela 2 contém a relação pressuposta de 13 atividades ou ações fictícias definidas no processo 6.2, para produzir as entregas do projeto. Comumente, a criação dessas atividades ocorre a partir do escopo do projeto e das entregas ou pacotes de trabalhos definidos dentro da estrutura analítica do projeto. A EAP é um dos componentes da linha de base do escopo que vai auxiliar na criação das atividades pela técnica de decomposição.

Após definir quais são as atividades do projeto, realiza-se o processo 6.3, para estabelecer a seqüência e o relacionamento dessas atividades. No exemplo em questão, o relacionamento lógico é o término para início (TI), onde as atividades sucessoras só iniciam a partir do término completo das atividades que as precedem.

Tabela 2: Atividades do Projeto

Fonte: Elaborado pelo Autor

Foi aplicada a técnica de estimativa de três pontos para estimar a duração aproximada, a qual se espera para a conclusão de cada atividade do projeto, utilizando a seguinte equação:

VE = (P + (4*MP) + O) / 6

Por meio da aplicação da equação foram tomados os tempos considerando três cenários distintos: (pessimista) ou crítico para execução das atividades, (mais provável) ou conservador e o cenário (otimista) em condições favoráveis para execução das atividades.

Tabela 3: Técnica de Estimativa de Três Pontos

Fonte: Adaptado pelo Autor

Diagrama de Rede e o Caminho Crítico

Apresentado de forma gráfica, o diagrama de rede foi gerado a partir da tabela 2 e 3 e é uma das abordagens de saída do processo 6.3. É possível visualizar no modelo da figura 1, os caminhos lógicos e obter importantes informações:

• A duração mínima ou final do projeto é de 26 dias;
• É o caminho crítico “ou mais longo” do projeto àquele em que as atividades possuem folga igual a 0. As atividades neste exemplo são (G, C, D, E, L), respectivamente;
• A folga total é a quantidade de tempo que uma atividade da minha rede poderá atrasar ou ser estendida a partir da sua data de início mais cedo sem gerar atrasos ao término do projeto. Por exemplo, a folga total da atividade A é igual a 5 dias, encontrada pela equação (início mais tarde – início mais cedo);
• A folga livre é a quantidade de tempo que uma atividade poderá atrasar sem gerar atrasos no início mais cedo das atividades sucessoras. Por exemplo, a folga livre da atividade A é igual a 1, encontrada pela equação (início mais cedo (atividade sucessora) – término mais cedo (A)).

Figura 1: Diagrama de Rede

Fonte: PMI, 2013, p. 160 – Adaptado pelo Autor

Legenda:

Conclusão:

O método do caminho crítico é um importante método de gerenciamento aliado dos gestores de projetos, por se tratar de uma técnica analítica que fornece elementos mensuráveis para uma gestão mais eficiente do tempo e dos demais recursos disponíveis para os projetos, possibilitando uma atenção mais acentuada sobre as atividades do caminho crítico que não possuem margens para atrasos, mas sem perder a vista sobre as atividades do caminho subcrítico.

Identificar que o projeto está atrasado ou adiantado é tarefa inerente a gestão do tempo, no entanto, mapear as razões dessas circunstâncias de desvios é um indicativo de uma eventual predisposição para mudanças, por exemplo, no cronograma, devido à alteração de escopo ou por um atraso na liberação de recursos para conclusão de uma atividade do projeto, que por sua vez, ocasionará o efeito de alteração do tempo de duração final do projeto.

Referências:

• HELDMAN, Kim. Gerencia de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 5. ed. São Paulo: Saraiva. Project Management Institute, 2013.

Sobre o Colunista:

Marco Antônio Ribeiro, Engenheiro de Produção e Especialista de Gestão de Projetos. Experiência profissional desenvolvida nos setores de Consultoria de Projetos, Automotivo, Mineração e Autopeças, atuando em rotinas de trabalho nas áreas de Planejamento e Controle de Projetos, Engenharia de Desenvolvimento do Produto, Suprimentos CAPEX e Implantação do Conceito e Ferramentas do Sistema Lean Manufacturing no ambiente produtivo. E-mail de contato: markoribeiro21@gmail.com.

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