Gerenciamento de Obras vs. Construtibilidade vs. Complexidade

Resumo:

Nos últimos anos, as empresas envolvidas no processo de construções de edificações, tem se preocupado cada vez mais em serem eficientes na gestão de seus Megaprojetos. Esses projetos têm um alto grau de complexidade, incerteza, e grande quantidade de interfaces, e por esses motivos, demandam uma integração eficiente, capaz de responder ativamente ao que ocorre a seu redor. Esse artigo demonstra como as práticas de construtibilidade auxiliam o gerenciamento de obras e a lidar melhor com a complexidade do projeto, ao apresentar uma forma de integração e gerenciamento das interfaces entre os distintos grupos envolvidos nos megaprojetos.

Introdução

A realização de megaprojetos envolve grandes quantidades de recursos, muitas vezes com valores acima de US$ 1 bilhão e inúmeras incertezas. Esses projetos são muito sensíveis à complexidade e apresentam uma alarmante taxa de insucesso, chegando a 65% segundo estudos do IPA (Independent Project Analysis) dentro dos critérios de escopo, prazo e custo (Merrow 2011).

O desafio posto pelos megaprojetos está diretamente ligado a sua complexidade. Um sistema complexo é diferente de um sistema complicado, pois possui um tipo de dinamismo que responde ativamente ao que ocorre ao seu redor, se tornando imprevisível (Agostinho 2003). Essa complexidade demanda soluções integradoras como a construtibilidade, implantadas por uma função específica, denominada “Gerenciamento da obra”.

Desenvolvimento

No caso de megaprojetos, a complexidade se dá pela existência de grande número de componentes com múltiplas interações. A complexidade em projetos tem relação direta com o grau de incertezas do mesmo (Moraes e Garcez 2014).

Nesse contexto, o gerenciamento de obra pode ter um papel fundamental no sucesso de projetos complexos, ao atuar na integração das atividades, responsável pela fiscalização, coordenação e planejamento das atividades da obra (Biezus, Prospero e Rocha 1986). É evidente também que a responsabilidade e atuação do gerenciamento, são proporcionais à complexidade do empreendimento.

Como destacado por Grilo e Melhado (2003), o gerenciamento da construção vem se difundindo devido a fatores como: aumento da complexidade dos empreendimentos, relação adversária entre projetistas e construtores, carência de habilidades gerenciais dos arquitetos e desconfiança dos clientes em relação aos construtores. As vantagens atribuídas ao gerenciamento incluem: imparcialidade na tomada de decisão, aumento do profissionalismo, formalização do relacionamento, comunicação dos requisitos do cliente e provisão de uma interface técnica com o cliente.

Uma das boas práticas difundidas pelo Construction Industry Institute (CII) é a construtibilidade, que apresenta aos gestores de obra uma forma de integração e interação dos diversos grupos envolvidos nos projetos, elevando consideravelmente as taxas de sucesso dos empreendimentos.

A construtibilidade é definida pelo CII (1986) como a integração efetiva e tempestiva de conhecimentos da construção no planejamento conceitual, engenharia, construção e operações em campo de um projeto para alcançar os objetivos gerais do empreendimento dentro do melhor prazo e precisão possíveis e nos níveis mais custo-eficientes. Para possibilitar sua aplicação o CII traduziu o conceito básico de construtibilidade em 17 princípios, agrupados em três disciplinas: planejamento inicial, engenharia e suprimentos e execução (Construction Industry Institute 1993).

Um projeto complexo envolve um grande número de disciplinas, unidades organizacionais de diferentes empresas, stakeholders, fornecedores, etc. Além disso, pela natureza da própria complexidade, são acompanhados de imprevisibilidade e riscos.

Nestas condições, decisões aparentemente locais podem ter um grande impacto em outras áreas ou fases do projeto devido à existência de relações de interdependência não triviais. Projetos de infraestrutura como ferrovias, hidrovias, revisão da estrutura do transporte coletivo em regiões metropolitanas, construção de hidrelétricas, satélites, e desenvolvimento cooperativo de novos produtos são exemplos de projetos complexos. Administrar estas interfaces é um desafio para as empresas e para os Gerentes de Projetos.

Conclusão

Do presente pode-se concluir que a partir dos conceitos de Construtibilidade e Complexidade, expostos à Gestão das Comunicações e o Gerenciamento de Riscos, assumem papel ainda mais importante no sistema de Gerenciamento destes projetos. Além disto, é necessária uma equipe tecnicamente madura e multidisciplinar capacitada e integrada para efetiva aplicação dessas funções.

Verifica-se que o Gerente de Projetos é o profissional mais indicado para coordenar a aplicação do conhecimento técnico e experiência da execução durante o projeto, tanto em nível geral como de detalhamento, sendo essencial a participação de toda a equipe responsável pela execução, para assim obter uma efetiva racionalização das soluções técnicas e um melhor desempenho.

Ao adotar as estratégias de Construtibilidade desde os primeiros estágios do desenvolvimento, podem-se realizar projetos verdadeiramente complexos com confiança e êxito.

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Referências

• Agostinho, Maria Cristina Esteves. “Administração complexa: Revendo as bases científicas da administração.” RAE eletrônica, Janeiro – Junho de 2003.
• Biezus, Ladi, Flavio Correa Prospero, e Antonio J. Oliveira Rocha. “O papel do planejamento e do controle físico-financeiro na implantação de empreendimentos.” Revista de Administração de Empresas 26, n. 2 (Abril / Junho 1986).
• Construction Industry Institute. Constructability: Implementation Guide. Austin, Texas: CII, 1993.
• —. “Construction Industry Institute.” CII Best Practices. Março de 1986. https://www.construction-institute.org/Store/CII/Publication_Pages/bp.cfm?section=orders&bp=02-01 (acesso em 09 de Novembro de 2014).
• Griffith, Allan, e Anthony Charles Sidwell. Constructability in building and engineering projects. London: Macmillan, 1995.
• Grilo, Leonardo Melhorato, e Silvio Burrattino Melhado. Desafios e oportunidades para os escritórios de projeto frente às tendências para a gestão do processo de projeto e do empreendimento. Boletim Técnico – Série BT/PCC, Departamento de Engenharia de Construção Civil, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo: EPUSP, 2003.
• Melhado, Silvio Burrattino. “Metodologia de Projeto Voltada à Qualidade na Construção de Edifício: Metodologia envolvendo os novos procedimentos de projeto.” VII Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído – ENTAC. Florianópolis, 1998.
• Merrow, Edward W. Industrial Megaprojects: Concepts, Strategies, and Practices for Success. Hoboken, Nova Jersey: John Wiley & Sons, 2011.
• Moraes, Heverton Roberto de Oliveira Cesar de, e Marcos Paixão Garcez. “Surpresas estratégicas de Projetos Complexos e Globais de Tecnologia da Informação (TI): um estudo exploratório no mercado de varejo.” XXXVIII Encontro da ENANPAD. Rio de Janeiro, 2014.

Autores: 

Cheldon Davis de Oliveira;
André Ribeiro Winter;
Thiago Sales de Rezende Alvim;
Dilson Corrêa;

Contexto: o presente trabalho é resultado de pesquisa realizada com alunos da 20a Turma de MBA em Gestão Avançada de Projetos com professor Ítalo Coutinho do IETEC.

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