Gerenciamento de Projetos Conhecimento e aplicação

RESUMO: O objetivo do artigo é abordar o atual contexto do gerenciamento de projetos, evidenciando as barreiras que separam o conhecimento da aplicação. Faz uma breve análise da maturidade em gerenciamento das empresas brasileiras e busca entender quais as principais razões pelas quais as melhores práticas ainda não proporcionaram geração de valor para grande parte das organizações.

INTRODUÇÃO

O homem executa projetos de alta complexidade desde os primórdios da civilização. No atual mundo competitivo, as empresas vêm se preocupando cada vez mais com o Gerenciamento de Projetos e buscando aplicar as melhores práticas. Diariamente temos notícias de empreendimentos bem sucedidos que rompem a barreira do que, para muitos, seria impossível (como a construção de um prédio de 30 andares, na China, em apenas 15 dias). Entretanto, ao mesmo tempo em que temos exemplos inimagináveis, temos um campo gigantesco a ser cultivado com tais práticas.

De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Planejamento pode ser definido como a atividade de decidir previamente, isto é, é a definição de um futuro desejado e dos meios necessários para alcançá-lo, implicando analisar e escolher alternativas de ações segundo critérios pré-estabelecidos (custos, grau de risco, disponibilidades, etc.) (FREZATTI, 1999).

As empresas já conhecem o gerenciamento de projetos. Entretanto, existe uma enorme cratera que separa o conhecimento da aplicação. E esta é justamente a chave da questão. Àquelas velhas respostas “eu sempre fiz assim” ou “trabalhei a vida inteira desse jeito e deu certo”, ainda prevalecem quando confrontadas com uma nova metodologia na qual o ato de planejar se torna uma prática imprescindível durante as etapas do projeto.

1. DESENVOLVIMENTO

1.1. Maturidade em Gerenciamento de Projetos

O conceito de maturidade em gestão de projetos está ligado à capacidade das organizações em gerenciar seus empreendimentos, uma vez que a maturidade está diretamente relacionada com o sucesso.

Pesquisa realizada pela Maturity by Project Category Model em 2012 que mediu o nível de maturidade em gerenciamento de projetos no Brasil, mostra o resultado de 2,60 numa escala de 1 a 5. Segundo Darci Prado e Warlei Oliveira, autores da pesquisa, o resultado pode ser avaliado como bom, se considerarmos o pouco tempo em que o assunto gerenciamento de projetos ganhou repercussão no Brasil, mas, certamente, é pouco quando olhamos o muito que ainda precisa ser feito no Brasil.

FIGURA 1 – Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Fonte: MPCM

As empresas pesquisadas encontram-se entre os níveis 2, possuem conhecimento em gerenciamento de projetos, e nível 3, possuem processos padronizados. Analisando a pesquisa é possível identificar que, apesar da evolução das organizações, este crescimento ocorreu mais fortemente nas dimensões Competências técnica e Contextual, Informatização e Metodologia, ficando Competência Comportamental e Estrutura Organizacional por último.

A análise evidencia que as empresas se desenvolveram no campo teórico, mas ainda possuem baixos níveis na aplicação. Com isso, podemos compreender outro dado importante da pesquisa: para 54,2% das organizações, o gerenciamento de projetos ainda não possibilita trazer resultados aos seus negócios como desejado.

1.2. A barreira entre conhecimento e aplicação

Uma grande quantidade de profissionais vem buscando aperfeiçoar seus conhecimentos através de cursos de pós-graduação e certificações junto às entidades de gerenciamento de projetos, sendo o PMI o mais tradicional. Isso agrega valor para suas carreiras e para as empresas, aumentando assim o grau de maturidade. Porém, tanto os profissionais quanto as empresas ainda não conseguiram fazer com que o gerenciamento de projetos alcance objetivos tangíveis para geração crescimento e lucro.

Segundo Vargas (2013), o desafio de difundir os conceitos de gerenciamento de projetos já foi superado. O desafio se faz agora em mostrar quais são os resultados gerados pelas melhores práticas, e este processo passa pela busca de lideranças nos projetos.

A implantação de processos de planejamento nas organizações vai de encontro à estrutura organizacional da empresa, na qual, quanto mais projetizada for essa estrutura, maior será a autoridade do Gerente de Projetos. A grande maioria das empresas vem de uma estrutura funcional, onde há uma divisão por departamentos, ao invés de uma divisão voltada para cada projeto. Visando inserir o gerente de projetos no organograma da empresa, as instituições adotaram o modelo matricial, que limita a autoridade do gerente de projetos e gera conflito de poder com o gerente funcional.

A indústria da Construção Civil é um exemplo de setor da economia que utiliza bastante o modelo de estrutura projetizada, uma vez que a empresa gerencia cada uma de suas obras como um projeto único (em caso de obras de grande porte), havendo pouco compartilhamento de recursos e a presença de um gerente de projetos com autoridade necessária para conduzir o projeto. No entanto, notícia de obra concluída com sucesso atendendo os requisitos de prazo, custo, escopo e qualidade é raridade no Brasil.

Fica então o questionamento se o gerenciamento de projetos realmente gera resultado. O primeiro passo já foi dado e os obstáculos entre conhecimento e aplicação precisam ser vencidos através de um trabalho árduo de todos os envolvidos

CONCLUSÃO

Através do exposto podemos visualizar de maneira sintética o patamar em que nos encontramos quanto à maturidade em gerenciamento de projetos e o longo caminho que temos que percorrer para alcançar excelência e, consequentemente, agregar valor a nossos empreendimentos.

É preciso mais que simplesmente entender os conceitos e possuir processos padronizados de gerenciamento. Somente com a aplicação prática da metodologia, colaboração das pessoas envolvidas, integração da equipe e principalmente mudança de cultura, poderemos mensurar os benefícios oferecidos pelo gerenciamento de projetos.

REFERÊNCIAS

• VARGAS, Ricardo. Disponível em <http://www.ricardo-vargas.com/pt/>.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management – Body of Knowledge – PMBOK® Guide 2008 Edition, Pennsylvania-USA, 4ªed.  2008.
• FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. São Paulo: Atlas, 1999.
• PRADO, Darci; OLIVEIRA, Warlei Agnelo. Pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2012.
• Disponível em <http://www.slideshare.net/FelipeGuedesPinheiro/pesquisa-maturidade-2012relatoriogeralv3>.
• JUNIOR, Clay Susini Aquino. Artigo. Começar a trabalhar com Projetos não é apenas uma mudança de processo. Disponível em <http://ogerente.com.br/rede/projetos/trabalhar-com-projetos>.
• ROCHA, Marcus. Artigo. Gerente Funcional versus Gerente de Projetos. Disponível em < http://imasters.com.br/artigo/14947/gerencia-de-projetos/gerente-funcional-versus-gerente-de-projetos/>.

Sobre o Colunista: 

Duílio Paiva, Profissional pós graduado em gestão de projetos pelo IETEC, engenheiro de Produção/Civil pela FUMEC com formação técnica em Edificações pelo CEFET/MG. Possui oito anos de experiência na construção civil onde atuou em empresas como Santa Bárbara e Camargo Correa em obras industriais, prediais, infraestrutura e ferrovia. Atualmente engenheiro de planejamento da PROGEN, no Projeto Modernização BH-Sabará do cliente VALE.

E-mail de contato: duilio.paiva@outlook.com

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