Gerenciamento de Riscos de Projetos em Organizações com Baixa Maturidade

Todo projeto é, em primeiro lugar, um investimento de esforço, recursos ou capital no qual se espera atingir algum resultado dentro de um período de tempo determinado. Em empresas que lidam com investimentos de capital, uma das primeiras atividades deve ser a análise de riscos. Não há investimento sem que a análise de riscos mostre que o nível destes seja aceitável. Além disso, os riscos do empreendimento devem será companha dos ao longo do seu ciclo de vida e o negócio pode até ser abortado, dependendo da evolução dos riscos.

Neste sentido, qual a diferença entre um banco de investimentos e uma organização que executa o gerenciamento de portfólio, programas ou projetos?

Ambas gerenciam a aplicação de capital para a obtenção de resultados positivos.

Atualmente, no Brasil, em empresas que fazem investimentos de capital em projetos, o gerenciamento de riscos é empregado principalmente na fase de definição do negócio.

Quando o projeto é aprovado para a fase seguinte, a análise de riscos, em geral, não sofre continuidade pelos setores responsáveis pelo desenvolvimento de engenharia e implementação do empreendimento.

Na construção civil, por exemplo, poucas empresas possuem cultura de planejamento e muito menos de gerenciamento de riscos. Destas, boa parte utiliza o gerenciamento de riscos apenas para atender às exigências contratuais de entrega de relatórios e realização de workshops. Muitas contratam um profissional de riscos porque é uma exigência contratual – o cliente impõe. Algumas tentam aproveitar a oportunidade para desenvolver um conhecimento em gerenciamento de riscos, mas sempre esbarram em algumas destas limitações:

1. As equipes de planejamento, que nem sempre conseguem produzir cronogramas adequados ao gerenciamento de riscos;
2. Os prazos fictícios impostos pela gerência superior ou pelos contratos, que não apenas transferem riscos, mas transferem também problemas (eventos de riscos já ocorridos como processos de aprovação que ultrapassam os prazos do cronograma);
3. Pressões caóticas por prazo causadas por greves e chuvas “não previstas“, mudanças de escopo, erros de especificação, atrasos nos projetos executivos causados por demora dos processos de aprovação, planos de recuperação, etc.
4. Dificuldade de “parar a obra” para reunir as equipes para fazer o acompanhamento dos riscos
5. Falta de metodologia e ferramentas eficazes para o monitoramento do cronograma do projeto;
6. Dificuldade de contratar um profissional especializado em gerenciamento de riscos;
7. Falta de cultura da própria organização executora e de pessoal “qualificado e com experiência” na condução dos processos de gerenciamento de riscos.

Sumarizando, entendemos que para o gerenciamento de riscos possa ser conduzido com sucesso, no mínimo as seguintes questões devem ser avaliadas:

a) Gerenciamento de Riscos é um conjunto de processos e atividades que deve estar diretamente inserida na cadeia de valor do projeto;

b) Os obstáculos citados acima podem ser perfeitamente superados com o tempo, como os foram quando da implantação do planejamento e da qualidade nas organizações;

c) A causa para que o gerenciamento de riscos, e também o planejamento, seja visto deforma tão superficial, tem sua raiz na cultura do pragmatismo, alimentada por décadas, de que o importante são as atividades que produzem de imediato o resultado desejado;

Há pouco tempo, presenciei um superintendente de engenharia declarar num seminário, reunindo mais de 200 engenheiros e coordenadores de projetos, de uma grande empresa em que a maioria dos projetos terminava sempre além do prazo e do orçamento:

“Queriam que eu contratasse uma empresa de consultoria especializada em gerenciamento de projetos. Eu vetei! Nós somos engenheiros e sabemos gerenciar projetos!”.

Em outra ocasião, numa reunião com um diretor de obras de uma construtora em que eu atuava, por exigência contratual, como consultor de gerenciamento de riscos de obras:

“Risco é um assunto novo para nós, nosso negócio é fazer obras e tocar o negócio, nós não temos cultura neste assunto. Você foi contratado por exigência contratual para atender aos itens relativos às entregas de relatórios sobre riscos; é para atender ao cliente”.

Neste contexto, existe uma desconfiança em relação ao gerenciamento de riscos principalmente devida ao desconhecimento e consequente falta de experiência e com os seus benefícios. Acredita-se que a introdução desta nova atividade nos processos de gestão do projeto possa criar mais problemas do que soluções, principalmente por tratar-se de uma atividade que identifica futuros problemas.

Neste contexto a atividade do gerenciamento de risco fica fora do conjunto de processos de gestão do projeto e não consegue se integrar ao projeto. Em geral, ela fica acumulada pelo gerente de planejamento que, desta forma, não consegue conciliar as duas demandas, limitando-se a produzir relatórios de riscos insipientes para atendimento às exigências contratuais. Como resultado, o potencial do gerenciamento de riscos é subutilizado.

A exploração adequada do gerenciamento de riscos pode produzir muitos benefícios, servindo a outras finalidades, como por exemplo, prever os riscos do fluxo de caixa, antever os problemas e executar ações preventivas para que estes não sejam apenas identificados após sua ocorrência, evitando desta forma retrabalho, custo adicional, acidentes, atrasos de cronograma e de faturamento, alimentar e orientar a área de gestão de contratos, evitar subcontratações equivocadas, aumentar a confiança nas previsões de faturamento.