Gerenciando os conflitos gerados pelo funcionário no PMO

Gerenciando os conflitos gerados pelo funcionário “morcego” num escritório de projetos

Frequentemente nos deparamos com aqueles indesejáveis colegas, também conhecidos como os “morcegos”. Mas qual a origem desta relação do animal com o colaborador menos ativo?

Os “MORCEGOS” são bichos feios que vivem em cavernas escuras e tenebrosas. Seus covis favoritos são os cemitérios, onde voam entre as lápides nas noites enevoadas. Eles transportam carrapatos, um parasita que suga o sangue de sua presa. Enfim, eles são cegos, sujos e constituem uma ameaça para o homem.” Entre os mamíferos, apenas estes podem voar. O “morcego” tem sangue quente enquanto está ativo e sangue frio enquanto cochila. Daí a relação.

O “morcego” num escritório de projetos é aquele funcionário que inicia sua jornada de trabalho somente após o décimo cafezinho, ou então depois de ler as últimas “fofocas” das redes sociais, e o que dizer daquele que vai de mesa em mesa cumprimentar os colegas e bater “aquele papinho”? e o que dizer daquele que marca médico para o mês todo e para a família toda? Que tal aquele que busca em todos os sites as promoções de voos e hotéis para os feriados do ano todo? E não podemos esquecer daquele que dá mil voltas pelos corredores com as mãos nos bolsos, fazendo de conta que o dia só começa quando termina o dia do colega

Outro exemplo refere-se à uma recente pesquisa, onde o destaque vai para empresas que estão percebendo o impacto nos seus custos dos empregados que deixam o local de trabalho para fumar, há mesmo pesquisas sobre o custo que geraria uma perda de 7,3% de produtividade, isso sem falar nas faltas por doença. Nessa média o empregado que paralisa suas atividades para fumar deixa de trabalhar por volta de 16 horas a cada mês.

O fumo não é uma necessidade fisiológica, é um vício que prejudica a saúde do empregado, não sendo obrigação da empresa liberar o empregado para fumar. Se o fizer, ao permitir um intervalo sem controle – sem fixação de limites, sem compensação – estará gerando um período de descanso não remunerado, criando uma norma costumeira que vai se incorporar ao contrato de trabalho e não poderá ser alterada posteriormente por ser uma alteração prejudicial (art. 468 da CLT). É na prática uma redução de jornada de trabalho sem redução de salário, com todos seus reflexos.

Como vimos é fácil identificar aquele que pouco agrega valor à equipe e ao projeto. Deve-se levar em conta que em um ambiente onde a busca pelos melhores resultados é contínua, não há espaços para aqueles que não apresentam a mesma dedicação e mesmo compromisso com que se busca no dia a dia de um projeto.

Pode-se dizer atribuir esta falha ao gerente de projetos? Sim, pois quando um escritório de projetos busca profissionais qualificados, remunera-o de acordo com suas expectativas este, além de se atribuir a uma matriz de responsabilidades, deve coletar periodicamente os resultados de sua equipe de forma a não agregar ociosidade a um grupo que toma todas as medidas possíveis para o produto final àquele que vai às sombras dos demais.

Parte desse vínculo entre o mamífero e ao funcionário ocioso está integralmente associada ao gestor, que por razão ou outra deixou de acompanhar e conhecer sua equipe, situação a qual resulta em uma série de conflitos internos interferindo nos bons resultados a serem perseguidos pelo grupo.

A desmotivação dos bons inicia quando os maus se ressaltam e muitas vezes ficam à frente do que realmente “dá duro”, pois estes, devido a seus “voos” têm mais tempo para o marketing pessoal.

É papel do gestor de projetos diagnosticar o bom e o ruim e atribuir a todas essas razões para fazerem parte ou não de sua gestão, caso contrário, estará na inércia como o “morcego” do escritório, e com isso, os bons buscam novas saídas, novos projetos, pois nos tempos atuais, o bom colaborador escolhe o seu melhor gerente e não mais se prende a locais e atividades as quais não se consegue ter admiração e até mesmo respeito.

O respeito oferecido a uma boa equipe começa com a separação do funcionário “morcego” dos bons ou então à reintegração destes, pois o bom gestor deve buscar a se livrar desse tipo de referência em sua gestão.

O gestor não pode deixar de observar a sua equipe, sua produção e produtividade. Lembremos que nenhum projeto necessita de um gestor que, diante de conflitos estratégicos encontra como melhor opção o replanejamento das atividades, e este tipo de cenário podem estar diretamente ligados aos “morcegos” do seu escritório.

Mas, como podemos gerenciar este tipo de funcionário e minimizar os conflitos que esta situação ocasiona no escritório de projetos?

Existe um intercâmbio de informações abertas sobre este tipo de conflito, tal como cada um o vê. Primeiramente, devem ser estudadas as diferenças e se trabalhar com elas para chegar a melhor solução global.

Cada pessoa está disposta a abandonar ou modificar sua posição, conforme são trocadas novas informações, com a finalidade de chegar à solução ideal. Para que este enfoque funcione, é necessário ter um ambiente de projeto são, no qual as relações sejam abertas e sem hostilidade e as pessoas não sofram represálias, produto de desaprovações ou desacordos mútuos.

As diferenças podem se converter em argumentos emocionais. Quando as pessoas tentam resolver o conflito, não podem permitir serem arrastadas para uma situação emocional. Devem conseguir administrar suas emoções, porém sem reprimi-las. Precisam dedicar tempo a compreender o ponto de vista do outro. Em resumo, descubra as razões que induzem este funcionário a este comportamento.

Uma solução assertiva trata dos cinco métodos ou estilos pessoais mais usualmente aplicados para resolver este tipo de conflito ou quando é apropriado ou inapropriado utilizar cada método.

Situações distintas requerem métodos distintos.

A utilidade de cada método depende do contexto, tema, metas que se buscam alcançar e a relação entre as partes.

Em todo caso, é preferível a colaboração, se for possível, já que esta resulta em um ganho para todas as partes envolvidas.

Um outro método eficaz é a Curva de resolução do conflito, esta visa compreender a resolução de conflitos para ajudar os indivíduos a entender o quanto é importante se dirigir ao conflito a tempo, em lugar de permitir que aumente. A evolução deste conflito normalmente começa com uma diferença de opinião. A expressão aberta, e a discussão de diferenças de opiniões no momento, pode desvanecer o conflito. Se o conflito não for resolvido vai acentuar-se, a partir da possível formação de facções, as posições podem se arraigar tornando muito difícil para as partes resolver o conflito sem a ajuda externa.

Em resumo, enfrentar este tipo de conflito desde cedo permite aos indivíduos envolvidos controlar seu desfecho e seu próprio destino, portanto, uma boa negociação quanto as metas a serem alcançadas por cada um dos funcionários alocados no projeto oferece maior controle sobre este e demais conflitos e o desenlace onde as partes devem trabalhar juntas para resolver as situações conflitantes.

Se as partes não podem trabalhar juntas na resolução do conflito, podem optar pela mediação, quer dizer, uma parte neutra que ajuda as partes em conflito, cabe ao Gerente de projetos reconhecer a importância de enfrentar esses conflito desde cedo. A ação imediata assegura um maior controle e participação das partes afetadas.

Sobre a Colunista:

Sandra Santos é gestora de processos gerenciais pela universidade Metodista de São Paulo; MBA em gerenciamento de projetos pela AVM Cândido Mendes; MBA em petróleo e gás pela AVM Cândido Mendes; Especialista em docência para nível superior pela FGV; Mestranda em desenho, gestão e direção de projetos pela Universidade Miguel de Cervantes; Graduanda em administração de empresas pela universidade Estácio de Sá; Atuante na administração contratual de projetos de grande porte no setor de óleo e gás.  Co-autora dos Livros Ser Mais com Equipes de Alto Desempenho, Damas de Ouro, Editora Ser Mais.

E-mail de contato: ssantosdesouza@gmail.com

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