Gerente de projetos: consultor ou ferramenta de gestão?

A função está entre as sete profissões do futuro. O mercado está cheio de vagas. As empresas querem. Todos querem ser gerente de projetos. Mas afinal, somos excelentes gerentes de projetos ou apenas uma ferramenta de gestão nas empresas? Porque existem tantos GP’s fora do mercado?

Neste artigo veremos se temos o perfil desenhado pelo PMI é aquele gerente de tantos resultados no exterior ou se não passamos apenas de um profissional necessário no organograma das empresas.

Nos últimos 20 anos a concorrência, a necessidade de redução de custos, o ganho de lucros, a oscilação em diversos setores da economia, o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, os processos de das empresas, a evolução dos sistemas de informação, a necessidade de implantação de políticas e práticas de sustentabilidade têm sido mandatório nas organizações para que estas se reestruturarem. O papel do Gerente de projetos diante desse cenário é de ponto focal em todo o processo, mas diante de uma crise financeira as empresas oscilam isto porque há um conjunto de falhas nos seus processos que as tornam um conjunto precário e não conseguem enfrentar as tão temidas crises. Com isso sabemos, ouvimos e vemos empresas renomadas entrando em decadência, fechando as portas, quebrando. E junto diversos GP’s disponíveis no mercado. O GP na maioria das vezes é uma figura meramente decorativa, e ele aceita essa condição, se dá por satisfeito pelo cargo que ocupa. Suas práticas não são aplicadas e em muitos casos não passa de um “atualizador de documentos”, o gestor de portfólio, em determinadas situações executa o papel de consultor de projetos, mas raramente cumpre seu papel de gerente e passa por descrédito quando a questão é gerenciar em períodos de crise.

Mas por que se dá essa descrença na função?

No exterior o papel do GP vai além de conhecimento teórico, certificações, currículo. O GP é uma fonte local de disseminação do assunto e tem como formação básica uma massa crítica de gerenciar por profissionais com conteúdo, ele sabe pensar em períodos incertos, não pensa apenas quando tudo está “dando certo”, ele cresce e ajuda a empresa a se manter estável.

No Brasil existem apenas associações, palestras, eventos vagos e raramente um local chapters (sedes de desenvolvimento e aperfeiçoamento). Há aí uma grandiosa diferença, se aprende a gerenciar projetos, o que não permite ao GP se tornar um submisso dos administradores.

A área de gerenciamento de projetos foi durante muito tempo considerado como de pouca ou nenhuma importância acadêmica, no exterior as aulas são práticas, os cursos de especialização oferecem estágios em gestão de empresas de países emergentes e países em crise. Daí você pergunta: como não conseguem sair da crise? E respondo: porque permanecem em seus países ou ganham tanto espaço em outros?

Na Suécia, Dinamarca e Inglaterra criou-se uma escola de gerenciamento de projetos que tem como regras iniciais a composição de membros dedicados ao gerenciamento de projetos, fator que obedece a uma estrutura composta por membros formados como gerentes de projetos atuantes em diferentes setores da indústria, ou seja, há um suporte integral para todos os setores de gerenciamento de projetos, não se resume apenas nas boas práticas do PMBOK. Há prática no aprendizado, há auxílio quando o GP muda de área e sim, há espaço para todos em qualquer área. Esta escola ainda é composta por consultores atuantes no setor e acadêmicos, professores e pesquisadores em gestão ou administração de engenharia, TI, Saúde, Direito entre outros. Resumindo, há forte desenvolvimento de teorias e práticas de gerenciamento de projetos com intensa troca de experiências entre todos os envolvidos na educação e na solução de crises. A ideia consiste em que o conhecimento seja gerado não apenas pela coprodução, mas também entre a área acadêmica e profissional, ou seja, o Gerente de projetos SABE gerenciar projetos e é por isso que as empresas confiam e se salvam das crises econômicas. Quando não em seus países, ganham espaço em outros países, como o Brasil por exemplo.

Precisamos desenvolver nossas teorias de gerenciamento com intensa troca de experiências entre os profissionais de diversas áreas, seja ela acadêmica ou profissional, conhecerem e saber gerenciar projetos em ambientes caracterizados pela geração e integração do conhecimento sob forte pressão de resultados e tempo.

Se não é possível mudar a cultura do país em gerenciamento começamos então pela nossa e não reclamar depois que não há vagas para o Gerente de projetos brasileiro.

Fica a dica.

Sobre a Colunista: Sandra Santos  é Mestre em Direção de projetos pela Universidade Miguel de Cervantes. Administradora, formada na Universidade Estácio de Sá, com segunda graduação em Processos Gerenciais pela universidade Metodista de São Paulo; MBA em gerenciamento de projetos pela AVM Cândido Mendes; MBA em petróleo e gás pela AVM Cândido Mendes; Atualmente é graduanda do curso Análise e Desenvolvimento de Sistemas. Possui especialização em docência para nível superior pela FGV; Atua como consultora das ferramentas de gestão Primavera, MS Project e SGI. Atua no desenvolvimento de processos de gestão, preparação para auditorias internas e administração contratual de projetos no setor de óleo e gás e Governança de TI. Co-autora dos Livros Ser Mais com Equipes de Alto Desempenho, Damas de Ouro, Editora Ser Mais.

E-mail de contato: ssantosdesouza@gmail.com

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