Gestão Tradicional de Projetos: Um Método Eficaz

Não tem jeito! Faça chuva ou faça sol, aonde estiverem falando sobre gerenciamento de projetos, sempre vão tentar nomear todo e qualquer modelo de gestão (que não seja ágil) como “Tradicional“. O mundo da gestão de projetos passou a ser dividido em A.M.A (antes do Manifesto Ágil) e D.M.A (depois do Manifesto Ágil). Não demorou muito para que a agilidade deixasse de ser uma “tendência outono/inverno no Project Management Fashion Week” e passasse a ser “a nova moda do verão”. Isso fez com que a segregação acontecesse de forma rápida e contínua, já que os benditos “tradicionais” passaram a ser motivo de chacota dentro da comunidade GP.

E assim começou a grande revolução! Os Space Invaders ágeis criaram um mundo lúdico e excitante: equipes auto-gerenciáveis, morte aos Gerentes de Projetos, post-its coloridos, size-boxes imutáveis e mil e uma maneiras de brincar de Lego. O grande cérebro humano evoluído finalmente focado nas entregas, sem planos, sem prazos e mudanças a dar com o pau.

Enquanto ali no canto, o pobre GP gerando seu dashboard no Project, conferindo os marcos do seu projeto… Isolado, esquecido, maltrapilho e maltratado. A agilidade poderia tê-lo chamado de muitas coisas, mas preferiu qualificá-lo com o repugnante adjetivo de “Tradicional”. E essa palavra virou sinônimo de tudo o que é atraso no universo. Devo confessar que eu ainda pago um preço alto por ter a sigla “PMP” em meu ‘sufixo’ lá no LinkedIn, a ponto de alguém me questionar sobre que orgulho eu teria em usar essa sigla.

Parece piada, né? Bem, foi assim que eu interpretei. E exatamente por achar graça nisso é que resolvi escrever este artigo hoje: será que esse tipo de denominação para projetos “baseados nas práticas do PMBOK” está realmente coerente? Até quando nós vamos permanecer diferenciando abordagens distintas utilizando nomenclaturas, por assim dizer, inadequadas?

Qualquer um pode ter o seu entendimento, eu vou expor o meu. Basicamente o gerenciamento de projetos é tipificados em dois grupos:

1. Gestão de Projetos Orientados a Valor
2. Gestão de Projetos Orientados a Planos

E qual desses dois seria o mais eficaz no gerenciamento de projetos? Os dois, vai depender da necessidade diante daquilo que será gerado como resultado desse projeto.

O gerenciamento de projetos orientado a valor tem um foco maior no produto, naquilo que deve ser gerado. Todo o esforço está concentrado em entregas de curto prazo, onde o cliente precisa ter um produto mínimo viável em mãos para homologação e até mesmo produção. O planejamento existe, porém não é aquilo onde se desprende maior esforço. É nesse grupo de gerenciamento que geralmente estão os métodos ágeis.

Em projetos orientados a valor, quando se investe muito no planejamento, é gerado um risco muito grande ao projeto, já que em cenários de grande incerteza, o planejamento precisará ser baseado em muitas premissas, o que pode gerar tantas mudanças no plano original que o esforço de adaptação não compensaria a energia gasta no seu desenvolvimento.

Na gestão de projetos orientados a planos o maior esforço está concentrado no planejamento das ações nas quais o resultado final será gerado. Como a entrega final é um “produto já construído” é preciso ter foco no planejamento e controle de custos, nos prazos, na gestão de mudanças e na garantia da qualidade. A intenção é entregar o “estado da arte”, o que demanda um planejamento extremamente minuncioso.

Charles Darwin, na sua teoria da evolução das espécies, disse que “não é o mais forte, nem o mais inteligente que sobrevive, mas o que melhor se adapta às mudanças”. No meio termo desses dois grupos existe o gerenciamento híbrido de projetos, onde estão presentes características da gestão orientada a valor e a planos. Esse é talvez o que cause mais revolta na “militância”, já que boa parte dos agilistas entendem que esses grupos são como água e óleo… não se misturam. Mas enquanto a divina providência não vem e as organizações não se adaptam a uma orientação exclusiva, essa pode ser uma boa saída.

Notem, com isso, que não há a melhor forma e sim a mais adequada às necessidades de cada projeto. Ainda no contraponto do que geralmente denominam como “Tradicional”, a palavra acaba sendo descabida porque em traz em seu significado “um comportamento ou opinião tradicional”. Ora, a gestão de projetos orientados a valor têm exatamente o mesmo coportamento? Eu sempre vou ter um Project Charter? Sempre vou gerenciar aquisições? Sempre terei vou ter um comitê de controle de mudanças? Coisas para pensar daqui pra frente.

Se você tem uma opinião divergente, insere nos comentários ou entra em contato pelo site. Vou ficar feliz em debater essa questão.

Sobre o autor:

Wagner Borba – Digital Mobility Assoc Manager na Accenture. Graduado em Tecnologia da Informação pela UNIFG/Laureate International Universities (PE) e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá (RJ). Possui certificações Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified Scrum Master (CSM®) pela Scrum Alliance, ITIL® Foundation pela OGC-UK, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Detém 8 anos de experiência em gerenciamento de projetos nas áreas de Desenvolvimento de Software, Telecomunicações, Infraestrutura e Outsoucing de TI em empresas nacionais e multinacionais como Accenture, Huawei Technologies, Alcatel-Lucent e Isolux Corsan, atuando em projetos de alta complexidade, tendo como clientes as principais operadoras de telefonia do país, montadoras de veículos, holdings de bens de consumo, redes de hospitais, grupos educacionais, universidades, indústrias e órgãos de todas as esferas de governo (municipais, estaduais e federais). Criador do MEsP (Mapa Estratégico Pessoal) e do método 4D-STK para Gerenciamento de Stakeholders. Foi Diretor de Administração e Finanças do PMI Pernambuco Chapter na gestão 2016/2017 e colunista em editoriais sobre gerenciamento de projetos.Email de contato:  wagner.borba@pmipe.org.br/   wborbaconsultoria@gmail.com.   Site: http://escopodefinido.com